Personali värbamine, valik ja vastuvõtt. Valik sellele kohale väheste parimate kandidaatide hulgast. konkursside korraldamine vabade ametikohtade täitmiseks ning vabadest töökohtadest ja ettevõtte töötajate konkursil osalemise tingimustest teavitamine

Töötaja palkamine on personali värbamise ja valiku viimane etapp. Töölevõtmise käigus toimub tööandja ja töötaja tulevase suhte lõplik määratlemine ja kinnistamine. See hõlmab Vene Föderatsiooni seaduste, Vene Föderatsiooni valitsuse määruste, osakondade ja muude töösuhetega seotud aktide ranget järgimist. Lisaks tuleb meeles pidada, et erineva omandivormiga ettevõtted ja organisatsioonid tegutsevad turutingimustes ning töötaja staatus neis võib olla erinev. Ta võib olla ettevõtte osanik ja samal ajal siin töötada ehk olla kas töötav omanik või töötaja. Töötajal kui omanikul on vähemalt kolm põhiõigust:

Osaleda seltsi asjaajamises (vastavalt oma aktsiate liigile ja arvule);

Dividendide eest;

Likvideerimiskvoodi eest.

Töötajana järgib ta töösisekorraeeskirja reegleid, täidab talle pandud ametiülesandeid vastavalt kehtestatud nõuetele.

Juba valikuintervjuu etapis käib ka lepingu arutelu. Tuleb meeles pidada, et lepingu läbirääkimised on osa värbamisprotsessist ja toimuvad nii enne kui ka pärast värbamisotsuse tegemist. Seetõttu on intervjuu käigus tehtud pakkumised, kasvõi suuliselt, lepingu osa. Peate täpselt teadma, mida teil on õigus pakkuda. Vastasel juhul võite asetada organisatsiooni ebamugavasse ja juriidiliselt raskesse olukorda ning ennast olukorda, kus teie suhtes võidakse kohaldada distsiplinaarkaristust.

Kui intervjuu vähemalt osaliselt on töö "müük" kandidaadile, siis tuleb "müügi" tehing vastavalt vormistada. Tavaliselt tähendab mõiste "leping" juriidilist kokkulepet kahe poole vahel. Iga leping eeldab, et keegi teeb pakkumise, keegi teine võtab selle vastu. Töölepingu sõlmimisel eeldatakse, et:

Teie pakkumine kellelegi seda tööd teha on vastu võetud;

Te juhite tööd tegevat töötajat (isiklikult või teise töötaja abiga);

Sa juhendad teda, mida teha;

Sa juhendad teda, kuidas seda teha;

see töö on osa teie tavapärasest tööst.

Töötajale esitatav ligikaudne teabe hulk lepingutingimuste kohta sisaldab järgmist teavet:

osapoolte nimed (tööandja ja töötaja);

Töö nimetus;

Tööde alustamise kuupäev (ja lepingu lõppemise kuupäev, kui see leping on sõlmitud tähtajaliseks);

Tariifimäär või viide töötasu arvutamise meetodi kohta;

Töötasu maksmise sagedus (nädalane, kuu või muu - tavaline tööaeg);

Pühad ja nende tasumine

Haiguse või õnnetusega seotud pääsmete väljastamise ja nende tasumise reeglid;

Pensioni arvutamise skeem ja märge selle kohta, kas see kehtib töötaja kohta riigisüsteem pensionikindlustus või mitte;

Kaebuste menetlemine;

Ajavahemik, mille jooksul töötaja peab saama töö lõpetamise teate või avalduse enne selle tegelikku lõpetamist.

Leping peab sisaldama kõiki loetletud punkte ja võib viidata töötajale muudele dokumentidele.

Personali värbamine toimub vastavalt Art. 17 Töökoodeks

RF, mis näeb ette kolme tüüpi töölepinguid (lepinguid):

Tähtajatu tööleping (leping), mille järgi võetakse tavaliselt tööle riigi- ja munitsipaalettevõtetesse;

Tähtajaline tööleping (leping), mis on sõlmitud tähtajaliselt ja muutumas üha tavalisemaks areneval turul;

Tööleping (leping) teatud töö tegemise ajaks.

Iga organisatsioon (firma) vastavalt Art. 130 Vene Föderatsiooni töökoodeks kehtestada oma töörežiim, reguleerides selgelt töötaja ja tööandja vahelisi suhteid, parandades tema mainet ja suurendades atraktiivsust tööturul, töötab välja töösisesed eeskirjad järgmiste osadega:

1. Üldsätted.

2. Töötajate töölevõtmise ja töölt vabastamise kord.

3. Tööandja ja töötajate õigused ja kohustused

4. Tööaeg ja puhkeaeg.

5. Julgustamine töös edu saavutamiseks.

6. Distsiplinaarkaristused töödistsipliini rikkumiste eest,

7. Tööandja ja töötajate vastutus jne.

Eraldi saab reeglites eristada asjakohasuse tõttu mitmeid

ettevõtete jaotised töö käigus loodud leiutiste konfidentsiaalsuse ja autorsuse kohta. Siin saab määrata ka väärtusliku teabe, töötajate leiutiste säilitamise ja tööandjale üleandmise korra ning sanktsioonid reeglite eiramise korral.

Suhete registreerimise viimane etapp on allkirjastamine tööleping(leping) ja korralduse (juhise) andmine isikutele, kes sõlmisid töölepingu (lepingu).

Tööleping (leping) peab sisaldama:

1. Tegevuse kestus.

2. Töösuhetest tulenevad kohustused.

3. Katseaeg.

4. Õigused ja kohustused

5. Töötasu ja sotsiaalsete garantiide süsteem

6. Reisikulude hüvitamine

7. Kingituste, suveniiride vastuvõtt.

8. Töö hindamise kriteeriumid.

9. Töötaja tegevustulemuste ja leiutiste kasutamine.

10. Tariifikokkulepped ja töösisekorraeeskirja põhisätted.

11. Kombinesoonide tagamine.

12. Lisateenused.

Eriti juht on vajalik tingimus mis tahes organisatsiooni edu. Valik uus töötajad vabadele ametikohtadele alustatakse kandidaadile esitatavate nõuete kogumi väljatöötamisega, sealhulgas ametialaste, isiku-, meditsiiniliste ja muude nõuetega, mis kujunevad juba tööülesannete ja ametijuhendi alusel.

Süsteem otsing, valik Ja värbamine mida iseloomustab terviklik lähenemine inimressursside kvaliteedile. Lõplik eesmärk selle süsteemi rakendamine – uue töötaja ja juhtkonna ootuste maksimaalne kokkulangevus. Maailma praktika näitab, et isegi parimates ettevõtetes langevad need kokku mitte rohkem kui 30% juhtudest.

Sest tööotsing konkreetse jaoks töökoht Nad kasutavad esmalt sisemisi allikaid ja alles seejärel väliseid. Tööturul on välised allikad. Need võimaldavad teil leida kandidaate vabale töökohale väljaspool organisatsiooni, samas kui sisemised allikad võimaldavad teisaldada organisatsiooni töötajaid, kes on organisatsiooniga seotud juriidiliste ja psühholoogiliste lepingutega, kes on organisatsiooni sisemaailmaga enam-vähem kursis. Suhteliselt pika töökogemusega organisatsioonis on töötajad ka organisatsioonikultuuri kandjad.

Kanalid, mis aitavad kasutada sisemisi allikaid, võivad olla:

personalireservi loomine edutamiseks;
teateid selle kohta palkamine või konkurss vabale ametikohale sisemeedias;
pakub selles ettevõttes praktikal olevate õppeasutuste ja keskuste lõpetajatele;
ümberpaigutamine, ümberpaigutamine, sh töökohtade ühendamine jne. Kanalid, mis aitavad välisallikaid kasutada, võivad olla:
organisatsiooni teated vabadest töökohtadest esikontoris või agentide kaasamisel (juhtum on teada, kui Ameerika Ühendriikide ettevõtja kogus hea seltskond tänavatel jalutavad töötajad suur linn kilbiga "Otsin töötajaid");
organisatsiooni teated vabade töökohtade kohta meedia (sh Interneti-ressursside) kaudu;
erialased väljaanded ja teadaanded spetsialistide kohta massimeedia kaudu;
pöördumine tööhõivega seotud organisatsioonide poole;
teave seotud ettevõtete spetsialistide kohta;
taotlus ülikoolidesse ja spetsialiseerunud haridusasutused(kõrgkoolid, tehnikumid, kutsekoolid jne);
ettevõtteväliste spetsialistidega tuttavate töötajate pöördumised.

Kandidaatidele tagasiside saamiseks on soovitav see anda lühike teave tulevase töö kohta. Kandidaatide suurima teadlikkuse saavutamiseks peavad personaliteenused:

sõnastada ja avaldada töötajale esitatavad põhinõuded;
tutvustama kõiki taotlejaid personaliosakonnaga suhtlemise korraga pärast kandidaadi esmast valimist kavandatavale ametikohale.

Taotlejate kaebuste (taotluste) menetlemise kord personaliteenistuste poolt kandidaatide otsimise (meelitamise) etapis:

apellatsiooni (avaldus, CV, isikliku personali arvestusleht, tõendileht jne) vastuvõtmine;
raamatupidamine (registreerimine);
esitatud dokumentide analüüs ja vajadusel päring Lisainformatsioon taotleja kohta;
suunamine vastavasse osakonda;
osakonnas arvestamine;
naasta HR-i;
personaliosakonna ja osakonna, kuhu dokument saadeti, kokkulepitud arvamuse väljatöötamine;
keeldumine või kutse intervjuule.

Pärast kandidaatide esitatud isikuandmetega tutvumist ja kandidaadi vestlusele kutsumise otsuse tegemist algab personaliteenuste jaoks kõige olulisem periood - personalivaliku periood. See sisaldab mitut järjestikust sammu:

1. Isiku- ja autobiograafiliste andmete registreerimine ettenähtud korras.
2. Viidete ja tulemuste analüüs.
3. Intervjuu.
4. Kutsesobivuse, sh äri- ja isikuomaduste kontroll.
5. Meditsiiniline kontroll ja riistvarauuringud.
6. Katsetulemuste analüüs ja järelduse tegemine kutsesobivuse kohta.
7. Palgaotsuse tegemine.

Valiku igas etapis eemaldatakse osa taotlejaid teatud nõuete eiramise tõttu või keelduvad nad ise menetlusest, tehes muid otsuseid. Kõigi etappide kasutamine tagab minimaalse vigade esinemise personali valikul. Mida kõrgem on juhi-taotleja ametitase, seda suurem on vajadus kõik etapid läbida.

Meie hinnangul ei peaks kõiki samme läbi viima personaliteenistus, kuna kandidaadile esitatavaid nõudeid teavad kõige paremini vaid osakonnajuhatajad, kus on vabu kohti. Seetõttu tuleb mõned etapid kooskõlastada kandidaatide lähimate tulevaste juhtidega ning lõplik otsus edastada otse neile.

1. etapp. Isiku- ja autobiograafiliste andmete registreerimine ettenähtud viisil. Eelvaliku läbinud kandideerijad koostavad kehtestatud korras personalilehe (CV), elulooraamatu ja täidavad ankeedi. Küsimustiku punktide arv peaks olema minimaalne, need peaksid sisaldama teavet, mis mõjutab kõige enam taotleja edasise töö tulemuslikkust ja kvaliteeti. Küsimustiku punktid tuleks sõnastada neutraalses stiilis ja soovitada võimalikke vastuseid, sealhulgas võimalust küsimusele vastamisest keelduda. Küsimustik tuleks kohandada iga töökoha jaoks.

2. etapp. Viidete ja tulemuste analüüs. Selles etapis uuritakse ja analüüsitakse seda hoolikalt saavutuste nimekiri iga taotleja ja koostage intervjuuks küsimused. Seda tööd teevad nii personaliosakond kui ka osakonna, tootmise, objekti, kuhu taotlejad tööle on planeeritud, juhtkond. Lisaks võib selles etapis tekkida olukord, eriti kõrgetel juhtivatel ametikohtadel, kui nõutakse varasemalt töökohalt kandideerija ülevaatamist. Tagasisidet saab küsida ja saada nii suuliselt kui kirjalikult.

Etapp 3. Intervjuu. Selles etapis saab tööd korraldada erinevaid viise. Mõne tegevuse jaoks on eelistatav, et kandidaadid tuleksid personaliosakonda, teiste jaoks - tulevase töö vahetu juhi juurde. Sellistel juhtudel viib personalispetsialist või otsejuht kõigi kandidaatidega läbi esialgse sõelumisvestluse, mille järel saavad valitud kandidaadid edasi liikuda järgmisse etappi. Intervjuu tulemuste põhjal valitakse välja isikud, kes vastavad formaalsete näitajate järgi teatud kvalifikatsiooninõuetele.

Intervjuu korraldamiseks on mitu lähenemisviisi. See võib olla intervjuu.

vastavalt eelnevalt koostatud skeemile;
halvasti vormistatud;
sooritatud ilma eriväljaõppeta.

Mis tahes tüüpi vestluse eesmärk on üks - koguda vajalikku teavet kandidaadi isiklike ja äriliste omaduste kohta, kontrollida dokumentaalset teavet otsekontaktis. Intervjuu viib tavaliselt läbi ettevõtte personalijuhtimise talituse esindaja ja osakonna, osakonna, sektsiooni, talituse esindaja, kus on vaba ametikoht, millele töötaja valitakse.

Intervjuu läbiviimisel peate järgima järgmisi põhilisi sotsiaalpsühholoogilisi nõudeid:

omama eelnevalt koostatud vestlusplaani;
kohe vestluse alguses püüa maandada kandidaadi võimalikku pinget, intervjuu stiil peaks olema sõbralik, julgustav;
lubada kandidaadil rääkida (soovitav on, et kandidaat räägiks rohkem kui intervjueerija);
kui vestlus kaldub põhisuunast kõrvale, teada, mis eesmärgil seda tehti ja millist infot saadi;
olla objektiivne, eemalduda oma eelistustest, eriti mis puudutab isikuomadused kandidaat (see kehtib peamiselt personaliametnike kohta, kuna kandidaati ei valita nende osakonda, vaid ettevõtte osakonda ja teatud juhti);
tehke järeldus alles pärast intervjuu lõppu. Kogenud intervjueerija võib toetuda intuitsioonile, kuid arvestage kindlasti nende võimalike eelarvamustega;
kooskõlastada personalijuhtide muljed kandidaadi tulevase vahetu juhiga.

Kokkuvõte intervjuu tulemuste kohta on kirjutatud mis tahes kujul, selle peamised järeldused on lühidalt ära toodud kandidaadi küsimustiku kinnituslehel.

4. etapp. Kutsesobivuse kontroll. Kutsesobivuse hindamine toimub personali valikul värbamisprotsessis. Sellist kontrolli saab perioodiliselt läbi viia ka töötavatele töötajatele nende sertifitseerimise ja edutamise reservi valimise ajal. Uuringut saab teha kahel viisil. Esimene meetod piirdub kutsesobivuse määramisega. Teise meetodi korral tehakse kindlaks töötaja äriliste, isiklike ja ametialaste omaduste vastavus kavandatava ametikoha, töökoha nõuetele.

Ametialane sobivus- see on töötaja kutseomaduste vastavus konkreetse töökoha nõuetele, ametlikud kohustused. õigustatud professionaalne valik peab eelnema:

vastava täitmiseks vajalike erialaselt oluliste omaduste loetelu kindlaksmääramine ametialane tegevus ning mõõtmisele ja hindamisele (psühhogramm);
värbamisprotsessis valiku käigus taotlejate kutsesobivuse kindlakstegemise meetodite ja organisatsiooniliste protseduuride väljatöötamine;
eribüroo korraldamine ja spetsialistide koolitamine erialaseks valikuks.

Erialane uurimistöö seisneb tingimuste, sisu ja ohtude uurimises ja analüüsis teatud liiki töökohad või teatud elukutse.

Professiograafilise uuringu lõpptulemusena olev professiogramm sisaldab loetelu ametialaselt olulistest omadustest ja nõuetest, mis peavad olema töötajal antud tööliigi (antud elukutse või ametikoha) edukaks (produktiivseks ja ohutuks) sooritamiseks ning töö raskusastet. nende tõsidus. Iga tüüpi nõuete ja omaduste jaoks töötavad spetsialistid ja psühholoogid välja spetsiaalsed testid, mille eesmärk on hinnata nende arengutaset, samuti töötaja võimeid ja mõtteviisi, mis on vajalik ülesannete tõhusaks täitmiseks. Erialakirjanduses kasutatakse inimese kui isiku ja indiviidi iseloomustamiseks üle neljasaja termini.

Läbiviidud uuringud võimaldavad tuvastada ja soovitada nelja professionaalsete omaduste rühma, mis on seotud tegevuse eduga:

A) Professionaalsed teadmised:

üldised erialased teadmised;
teadmised, oskused, tööülesannete hulka kuuluvate toimingute (tööde, funktsioonide) ohutu sooritamise oskused;
teadmised ja oskused, mis võimaldavad tuvastada (diagnoosida), ennetada ja kõrvaldada ohtlikke (äärmuslikke) olukordi.
B) Ärilised omadused:
distsipliin, vastutustunne;
ausus, kohusetundlikkus;
pädevus;
algatusvõime;
sihikindlus, sihikindlus;
autonoomia, sihikindlus.
C) Individuaalsed psühholoogilised ja isiklikud omadused:
motiveeriv orientatsioon;
intellektuaalse arengu tase;
emotsionaalne ja neuropsüühiline stabiilsus;
tähelepanu (helitugevus, stabiilsus, jaotus, ümberlülitamine);
mälu (pikaajaline, operatiivne);
mõtlemine (vaimse tegevuse tunnused, õppimisvõime);
paindlikkus suhtlemisel, inimestevahelise käitumise stiil;
kalduvus alkoholi (narkootikumide) kuritarvitamisele.
D) Psühhofüsioloogilised omadused:
vastupidavus, jõudlus;
nägemisteravus;
silmamõõtur;
värvi tajumine;
kuulmise teravus;
helide eristamine;
lõhnade eristamine;
lihtne ja keeruline sensomotoorne reaktsioon (kiirus, täpsus).

Ülaltoodud ametialaselt oluliste omaduste loetelu on soovituslik. Professiograafiliste uuringute läbiviimisel teatud tüüpi tegevuste ja konkreetsete töökohtade kohta tehakse nimekirjas asjakohased kohandused või vajadusel koostatakse see spetsiaalselt uus nimekiri omadused.

Professionaalselt oluliste omaduste hindamiseks on soovitatav järgmisi meetodeid Märksõnad: ekspertiis, eksperthinnangud, psühholoogiline testimine, instrumentaalsed mõõtmised.

Eksam- tüüpvormis koostatud testiküsimuste (testiülesannete) erialaste teadmiste, võimete, oskuste taseme kontrollimisel põhinev meetod suulise või kirjaliku testiga. Eksami läbiviimise metoodika sisaldab selle läbiviimise ja tulemuste hindamise protseduuride kirjeldust.

Eksperthinnangud- meetod, mis põhineb uuritava omaduste omaduste üldistamisel, mis saadakse küsitledes teatud ringi inimesi, kes hindavat inimest hästi tunnevad: vahetu juht, kolleegid, alluvad jne. See hõlmab küsitlust (intervjuu, ankeetide täitmine), küsitluse tulemuste töötlemine ja hindamine.

Psühholoogiline testimine- psühholoogilise diagnostika meetod, mis kasutab standardiseeritud küsimusi ja ülesandeid (teste), millel on teatud väärtusskaala. See hõlmab standardiseeritud testide valikut, kohandatud küsimustikke, testimisprotseduuri ja tulemuste hindamist.

Instrumentaalsed mõõtmised- meetod, mis põhineb omaduste (näiteks reaktsioonikiiruse) või füsioloogiliste parameetrite vahetul mõõtmisel riistvara abil, mõõtmiste kirjeldamisel ja andmete tõlgendamisel.

Psühholoogiliseks testimiseks kasutatakse reeglina arvutiga standardiseeritud uurimispatareisid. Selliste uuringute psühhodiagnostika komplektide valik sõltub suuresti personaliametnike pädevusest ning personalivaliku eesmärkidest ja eesmärkidest. Psühholoogilise testimise peaks läbi viima psühholoogilise haridusega töötaja. Meie arvates on vastuvõetamatu psühholoogiliste teadmisteta personaliteenistuse töötajate psühholoogiliste testide läbiviimine. Selline testimine on puhtalt formaalne ja ohtlik, kui tulemusi ei avalikustata õigesti.

Psühholoogilise testimise tulemuste põhjal tehakse järeldus, mis esitatakse lühidalt kooskõlastuste loetelus. Sisekasutuseks mõeldud järeldus (seda ei jaotata töötajate vahel) on soovitatav olla üksikasjalik, kajastades selles testitava isiku peamisi individuaalseid psühholoogilisi omadusi, tema tugevusi ja nõrgad küljed, võimalikud raskused kohanemisperiood jne.

Värbamine on personali otsimise ja valiku viimane etapp. Töölevõtmise käigus toimub tööandja ja töötaja eelseisva suhte lõplik väljaselgitamine.

Kirjutage üles oma töö põhireeglid ja tingimused. Kas need on teile kõik selged? Oletame, et intervjueerite oma järeltulijat, mida te talle pakute – samu tingimusi, mis teil? Kui jäigad need on ja mil määral saab neist kõrvale kalduda?

Kas teil oli selle ülesande täitmine lihtne? Inimese mälu on piiratud ja lepingu tekst on paljudes ettevõtetes nii keeruline, et vestlusel lepingut arutades oleks hea, kui vastavad dokumendid oleksid käepärast.

5. etapp. Meditsiiniline kontroll ja riistvarauuringud. Sageli on ettevõtetel eriline meditsiiniline kontroll tööliste jaoks. Seetõttu läbivad kõik vabale ametikohale kandideerijad tervisekontrolli vastavalt teatud kutsealade jaoks välja töötatud parameetritele. Lisaks viiakse kandidaatide valikul läbi meditsiiniline kontroll, et välistada võimalikud arusaamatused, näiteks töötajate kaebuste esitamine tööl tervisekaotuse hüvitamise kohta, samuti nakkushaiguste kandjate värbamise ärahoidmiseks. Meditsiiniline ja psühholoogiline kontroll viiakse läbi heakskiidetud meetodite alusel, kasutades spetsiaalseid instrumente ja seadmeid.

värbamise korralduslik

Inimene on alati olnud organisatsiooni üks olulisemaid ressursse. Selle ressursi kvaliteet, see tähendab personali arengu ja motivatsiooni tase, mõjutab otseselt nii organisatsiooni konkurentsieeliseid kui ka strateegilisi väljavaateid ja võimalusi. Konkurentsivõimeline ettevõte püüdleb kõige poole tõhus kasutamine oma töötajate potentsiaali ja võimeid, luues soodsad tingimused oma töötajate eduka töö ja pideva arengu eest.

Sellega seoses on personali motivatsiooni probleem juhtimissüsteemis üks kesksemaid kohti, tegutsedes otse ja otsene põhjus inimeste töökäitumine. Motivatsioon on iga juhi tegevuse üks peamisi funktsioone ja just selle abil avaldatakse mõju ettevõtte personalile. Aga sisse kaasaegsed tingimused personali vajalikul tasemel motivatsiooni on üsna raske tagada. Sellele küsimusele on vaja juba asjatundlikult läheneda esialgne etapp töö - värbamise etapis. Nõutava kutse- ja kvalifikatsioonitasemega töötajate värbamine on tänapäeval ettevõtte tööjõupotentsiaali kujundamise lahutamatu osa. Vajaliku kutse- ja kvalifikatsioonitasemega personali värbamine on tänapäeval organisatsiooni tööjõupotentsiaali kujundamise lahutamatu osa, kuna annab võimaluse palgata ülesannete lahendamiseks motiveeritud töötaja, mitte aga kohandada motivatsioonisüsteemi olemasolevaga. töötajad.

Värbamismeetodite valik sõltub sellest mitmesugused tegurid: olukord tööturul, organisatsiooni regionaalne ja valdkondlik kuuluvus, selle strateegilised ja taktikalised eesmärgid, etapid eluring, ettevõtte struktuuri ja organisatsioonikultuuri iseärasused, vaba ametikoha eripära jne. Värbamise käigus on vaja hinnata kandidaadi kutseoskuste, võimete ja teadmiste taset, tema potentsiaali võimalusi kooskõlas organisatsiooni pikaajaliste ülesannetega. See on mitmel põhjusel üsna aeganõudev ja keeruline protsess.

Esiteks tuginevad organisatsioonide juhid värbamisprotsessis sageli intuitsioonile, sugulaste ja partnerite soovitustele. Seetõttu ei hinnata adekvaatselt konkreetse töötaja võimet aidata tõhusalt püstitatud ülesandeid lahendada.

Teiseks puudub juhtimisüksuste (organisatsioonide personaliosakonnad, värbamisagentuurid, eravärbajad jne) personali valikul kasutatavate üksikute tehnoloogiate või nende fragmentide jaoks ühtne metoodiline alus. Ilmselgelt on personalijuhtimise teadus ise üsna noor, seetõttu pole personalivaliku probleem, selle lahendamise lähenemisviisid veel korralikult arenenud. Lisateabe saamiseks täielik mõistmine personalivaliku metoodikast, on vaja analüüsida personalijuhtimise teaduse ja sellega seotud valdkondade kontseptuaalset aparaati, samuti teha selgeks valiku mõiste – personal.

Personalivalikut käsitlevast kirjandusest võib selle mõiste kohta leida palju definitsioone: - personalivalikut saab defineerida kui kandidaatide uurimise protsessi; - otsustusprotsessi, mille lõpus on ringist välja tulnud kandidaadid. kandidaatidest kõige kvalifitseeritumatena. Nende põhjal see määratlus, klassika Viimane etapp mis tahes kontrollitud protsessis – otsustamine – toimib siin peamisena, asendades kõik traditsiooniliselt eelnevad etapid. Seetõttu on meie hinnangul täpsem, mitte ainult tulemust, vaid ka protsessi ennast kajastav definitsioon järgmine: värbamine on protsess, mille käigus organisatsioon valib kandideerijate nimekirjast välja isiku või isikud, kes sobivad kõige paremini. vaba ametikoha kriteeriumidele.

Järgnevalt on vaja avalikustada personali otsimise, valiku ja palkamise süsteemi kontseptsioon ning selle moodustamise ja toimimise aluspõhimõtted. Nagu iga süsteemi, iseloomustavad ka värbamissüsteemi selle komponendid ja nendevahelised sisemised seosed. See sisaldab mitmeid analüüsimiseks saadaolevaid alamsüsteeme.

Kaalutava personalivaliku süsteemi puhul tuleb märkida, et see toimib keerulises väliskeskkonnas ja suhtleb sellega. Värbamine kui süsteem on omane sidemete olemasolule väliskeskkonnaga, seega võib öelda, et see süsteem on avatud, kunstlikult loodud sotsiaalne süsteem. See kuulub ka kõrgema järgu koosseisudesse. Selle osalemine hargnevamates süsteemides määrab selle funktsiooni, peegeldades selle eesmärki ja olemasolu eesmärki. Süsteemi funktsioon on seatud väliselt ja näitab, millist rolli see süsteemüldises, keerulisemas süsteemis, mille osa ta on. Süsteemi funktsioon on jagatud alamfunktsioonideks, mida täidavad alamsüsteemid või komponendid.

Seega on värbamissüsteemi kui personalijuhtimissüsteemi elemendi ülesanne tagada organisatsiooni personalivajaduste õigeaegne rahuldamine. See viitab tööjõupotentsiaali praegustele ja tulevastele, kvantitatiivsetele ja kvalitatiivsetele näitajatele. Lisaks funktsioonile võib süsteemil olla eesmärk – süsteemi soovitud väljundid või tegevuse tulemused. Värbamissüsteemi eesmärk on leida kandidaat, kelle ameti- ja isikuomadused ning omadused vastavad vaba ametikoha ja organisatsiooni kui terviku nõuetele.

Vaadeldava süsteemi sisendis on vabale ametikohale kandideerijad, teave nende omaduste, isiklike ja ametialaste omaduste kohta. Väljundiks on teave kandidaatide kohta, kelle omadused ja omadused vastavad vaba ametikoha nõuetele. Iga väljund on sisendiks teise süsteemi, mis tagab neist parima valiku ja selle kohandamise meeskonnas.

Olulist rolli mängivad siin sisendite väljunditeks muutmise reeglid, s.t. personalivaliku filosoofia alamsüsteem, mis sisaldab kontseptuaalseid käsitlusi, valiku põhimõtteid ja pakkumise vorme.

Seega on valikufilosoofia süsteemi toimimise aluseks olevad metodoloogilised põhimõtted. Tagasiside süsteem avaldub selles, et eelmise tegevuse tulemus – süsteemi väljund – mõjutab protsessi edasist kulgu: valiku tulemused mõjutavad toimimist ühine süsteem organisatsiooni toimimine.

Värbamissüsteemi subjekti ja objekti kindlaksmääramine võib tekitada mitmeid raskusi, kuna nii tööandja kui ka taotleja on suhte võrdväärsed pooled, kellest kumbki taotleb oma eesmärke.

Taotleja sisse sel juhul on kontrollitud allsüsteem - valikusüsteemi objekt ja subjektiks on tööandja, kes tegutseb kontrollsüsteem. Tööandja (haldav allsüsteem) töötab välja ja rakendab taotleja (objekti) kontrollimise meetodeid. Sellest võime järeldada, et värbamine on süsteem, mis on kombinatsioon värbamismeetoditest, aga ka valikufilosoofia sihtall- ja alamsüsteemist. Need komponendid on omavahel seotud ja suhtlevad üksteisega, toimivad selleks, et rahuldada organisatsiooni personalivajadust.

Süsteemi võtmeelemendid, mis tagavad personali otsimise, valiku ja palkamise, on valiku juhtivad põhimõtted, etapid ja filosoofia. Kõigepealt on vaja välja tuua põhimõtted, mida tuleb järgida olenemata sellest, millist värbamissüsteemi organisatsioon kasutab. Eristatakse järgmisi personalivaliku põhimõtteid:

planeerimise põhimõte väljendub selles, et kõik värbamistegevused viiakse läbi süsteemselt, lähtudes ettevõtte planeeritud vajadustest ning peavad olema kooskõlas organisatsiooni arengustrateegia ja selle tulevikuväljavaadetega;

Alternatiivsuse põhimõte tähendab, et organisatsioon püüab meelitada võimalikult palju taotlejaid, suurendades tõenäosust valida sobivaimad kandidaadid;

Aktiivse valiku põhimõte püsiv töökoht kandidaatidega vabadele kohtadele, kandideerimine aktiivsed meetodid personaliotsing.

Ettevõte suhtleb nii õppeasutustega kui ka teiste ettevõtetega läbi isiklike kontaktide loomise üliõpilaste ja spetsialistidega, samas kui ettevõte on reeglina huvitatud mitte ainult heast õppeedukusest, vaid ka kandideerijate huvidest ja eesmärkidest.

Neid põhimõtteid rakendatakse värbamissüsteemis, mis omakorda põhineb erinevaid meetodeid värbamine. Kaasaegne tase Personalijuhtimise teooria ja praktika areng võimaldab rakendada töötajate värbamisel mitmesuguseid meetodeid, kasutada mitmetasandilisi isiksuse kõiki aspekte hõlmavaid värbamissüsteeme. Valikusüsteemi kujunemisel organisatsioonis on reeglina mitmeid etappe.

1. Vastavalt strateegiale ja eesmärkidele selgitatakse esmajoones välja organisatsiooni kvantitatiivne personalivajadus. Eristada praegust (organisatsiooni edukaks toimimiseks vajalik optimaalne töötajate arv) ja pikaajalist (töötajate arv ettevõtte strateegia edasiseks elluviimiseks) personalivajadust.

2. Organisatsioon peab arenema töökirjeldus, kus on kokku võetud peamised tööülesanded, nõutav haridus ja tööoskused, vastutuse piirid ja töötaja volitused. Selleks tuleks töö sisuga põhjalikult tutvuda.

3. Vaba ametikoha analüüsi põhjal moodustatakse tulevase töötaja nõuete profiil. Ta on Täpsem kirjeldus"ideaalne" töötaja sellele ametikohale. Selles etapis on oskused, teadmised, kvalifikatsioonid, praktiline kogemus, iseloomuomadused ja omadused, mis on vajalikud ülesannete täitmiseks.

4. Iga vaba töökoha jaoks kujundatakse valiku- ja värbamisfilosoofia, mis vastab organisatsiooni strateegiale personaliga töötamise valdkonnas. Siin on mitu võimalust.

Palkamine sobitamiseks või otsimiseks " uus veri". Tööandja määrab, millistel eesmärkidel ta töötaja palkab – selleks, et ta sobituks ennekõike hästi organisatsiooni meeskonda ja korporatiivkultuuri või et tema uued ideed ja otsused tooksid organisatsiooni tegevuses põhimõttelisi muutusi. Esimesel juhul me räägime nõuetele vastavuse filosoofiast, kui kandidaadi kogemused ja teadmised on suurima väärtusega. "Uue vere" filosoofiat kasutatakse siis, kui töös on vaja teha muudatusi, mille põhjuseks on kõige sagedamini finantskriisid, toodete mitmekesistamine, konkurentsipositsioonide järsk nihe ja välised tingimused. Tuleb märkida, et "uue vere" filosoofia rakendamine on seotud teatud raskustega - tegelikult on praktikas üsna raske kindlaks teha kandidaadi tegelikke omadusi, hoolimata olemasolevate tehnikate ja valikumeetodite mitmekesisusest.

Praegune töökoht või pikaajaline karjäär. Kasutades "jooksva töö" filosoofiat, keskendub ettevõte hetkevajadustele ja -nõuetele tööle. Selline lähenemine on tüüpiline ennekõike tootmistööliste ning haldus- ja majandusosakonna spetsialistide palkamisel. "Pikaajalise karjääri" filosoofia nõuab kandidaadilt selliseid omadusi nagu kohanemisvõime muutustega, paindlikkus, keskendumine tulemustele. pikaajaline. Kuid ka siin on mõned probleemid vältimatud: uute olukordadega kohanevate ja olukorda mõjutavate töötajate otsimine on üsna problemaatiline. Üsna keeruline on välja selgitada ja hinnata kandidaadi potentsiaali, kes on organisatsioonile pikas perspektiivis kasulik. Pealegi on nn multifunktsionaalse tööjõu hind palju kõrgem, mis võib tekitada hulga probleeme uue töötaja sotsialiseerumisprotsessis.

Koolitatud või koolitatud personal. Kõige sagedamini käsitleb organisatsioon seda dilemmat majanduslikust seisukohast. Ilmselgelt on hariduse ja koolituse raha säästmiseks kasulik palgata juba koolitatud töötajaid. Tihti palkavad tööandjad aga väljaõppeta töötajaid, lähtudes sellest, et töötajaid on palju lihtsam koolitada kui ümberõppida, kui kandidaadil on juba välja kujunenud teatud tööstiil ja ettekujutused oma töö tulemuslikkusest.

Värbamissüsteemi moodustamine hõlmab valikut väliste ja sisemiste allikate vahel.

Esimesel juhul hindab organisatsioon oma töötajate eeliseid ja puudusi, kellel on soov, võime ja võime vaba töökoht täita.

Teisel juhul keskendub see välistele värbamisallikatele.

Ühe või teise lähenemisviisi valik ei mõjuta mitte ainult värbamismeetodeid, vaid ka organisatsiooni mainet, selle atraktiivsust taotlejate seas, aga ka kulude taset, mis sellega seoses personali valikuga kaasneb.

Seega, lähtuvalt valitud filosoofiast koosneb personalivaliku süsteem erinevatest töötajate leidmise ja valiku meetoditest. Sõltuvalt valiku lähenemisviisidest on organisatsiooni valitud meetoditel teatud eripärad.

Olemas erinevaid punkte vaade personali otsimise, valiku ja värbamise süsteemi kuuluvatele komponentidele. Autorid käsitlevad organisatsiooni personalivajaduse rahuldamise protsessi nii üksikute elementide kogumina kui ka omavahel seotud meetmete kogumina. Näiteks V.R. Vesnin taotlejate valimise ja nende vastavuse uurimise protsessis funktsionaalsed kohustused konkreetne positsioon sisaldab:

· esmane tutvumine kandidaatidega;

nende kohta teabe kogumine ja töötlemine teatud skeemi järgi;

omaduste ja omaduste hindamine;

Kandidaatide nende omaduste võrdlemine vaba ametikoha nõuetega;

Samale ametikohale kandideerijate võrdlus ja sobivaima valik;

Kandidaatide kinnitamine ja töölevõtmine, nendega töölepingute sõlmimine.

Töötajate professionaalne valik organisatsioonis hõlmab mitmeid järgmisi etappe:

Personalikomisjoni moodustamine;

kandidaatidele esitatavate nõuete väljatöötamine lähtuvalt vaba töökoha spetsiifikast;

Konkursi kohta kuulutuste avaldamine meedias;

· arstlik läbivaatus kandidaadid;

kandidaatide psühholoogilise stabiilsuse hindamine;

huvide, hobide ja halvad harjumused kandidaadid;

· kandidaatide järjestamine ja lõpliku nimekirja koostamine;

Kandidaadi kinnitamine vabale ametikohale;

kandidaadiga töölepingu sõlmimine;

· Vastavate dokumentide koostamine personaliosakonnas.

Tema hinnangul teeb eeltoodud etappide tulemuste põhjal lõpliku otsuse palkamise kohta otsene juht või rendijuht. Personali valimisel ja palkamisel on soovitatav järgida järgmist etappide jada:

taotleja isikuandmete saamine;

intervjuu läbiviimine;

Kutsesobivuse, sh äri- ja isikuomaduste kontrollimine;

meditsiiniline kontroll;

Otsus ja materjalide ettevalmistamine töölevõtmiseks.

Lisaks peavad mitmed autorid vajalikuks välja tuua sellised tegurid nagu personali kvalitatiivsed ja kvantitatiivsed vajadused, aga ka uue töötaja kohanemine uuel ametikohal. Ametikohtade üldistamine erinevad spetsialistid vaadeldavas küsimuses võimaldas koostada tervikliku loetelu komponentidest, mis sisalduvad personali otsimise, valiku ja värbamise süsteemis:

1. Personali planeerimine (personali kvalitatiivse ja kvantitatiivse vajaduse määramine);

2. Välis- ja sisetööturu olukorra analüüs, sh töökoha atraktiivsust ja kandidaatturu struktuuri iseloomustavad näitajad;

3. Konkurentide sisseseadmine tööturul;

4. Põhipädevuste ja kandidaatidele esitatavate nõuete määratlemine;

5. Värbamisfilosoofia sõnastamine;

6. Allikate valik (välised ja sisemised), samuti personaliotsingu meetodid;

7. Kandidaatide voo täpsustamine;

8. Meetodi ja valikumenetluse valik;

9. Valikutulemuste analüüs ja lõpliku otsuse tegemine;

10. Uue töötaja palkamine ja tema ametialane kohanemine.

Värbamine on keeruline protsess, millest sõltub suuresti organisatsiooni heaolu ja selle arenguväljavaated. Seetõttu tuleks personalivaliku süsteemi moodustamisel ning meetodite ja vahendite valimisel lähtuda sellest keeruline süsteem, mis on koostisosa organisatsiooni üldine toimimise süsteem.

Personalivaliku tulemused - süsteemi väljundid - on ettevõtte tegevuse mitmetasandilise süsteemi sisendid.

Värbamissüsteemi eesmärk on valida kandidaat, professionaalne ja isikuomadused ning mille omadused vastavad kõige paremini vaba ametikoha ja organisatsiooni kui terviku nõuetele.

Nagu iga süsteem, koosneb ka värbamissüsteem paljudest elementidest: värbamismeetodite kogum, eesmärkide ja põhimõtete kogum, samuti valikufilosoofia. Seetõttu on vaja uurida ja hinnata mitte ainult süsteemi tulemusi (väljundeid), vaid käsitleda ka personalivalikut kui järjestikustest etappidest koosnevat protsessi.

Organisatsioonis värbamissüsteemi moodustamisel on vaja kujundada ka iga vaba töökoha värbamisfilosoofia.

Olenevalt organisatsiooni eesmärkidest ja selle arengustrateegiast võib kuluda erinevaid vorme: orienteeritus muutustele organisatsioonis või standardülesannete kvalitatiivsele täitmisele, pikaajalisele arengule või jooksvale tööle, orienteeritus kandidaadi potentsiaalile või teadmistele ja kogemustele.

Valikufilosoofia kujundamine hõlmab ka valikut kandidaatide valiku väliste ja sisemiste allikate vahel. Ühe või teise värbamisfilosoofia valik ei mõjuta otseselt mitte ainult värbamismeetodeid ettevõttes, vaid ka organisatsiooni mainet, selle atraktiivsust taotlejate jaoks, aga ka ettevõtte personalivalikuga seotud kulude taset. .

Niisiis on tööjõuressursside kujundamise üks olulisemaid valdkondi personali valik. Ja nagu iga ettevõttes toimuv protsess, nõuab see tõhusat juhtimist ja süstemaatilist lähenemist.

Värbamisprotsessi põhieesmärk on organisatsiooni õigeaegne lõpetamine tõhusalt töötava personaliga õiges koguses, et saavutada ettevõtte strateegilised ja taktikalised eesmärgid.

Valikuprotsess koosneb mitmest järjestikusest etapist:

1. Personalivajaduse väljaselgitamine, vastavate vabade töökohtade avamine.

2. Taotlejate esitatud dokumentide analüüs.

3. Eelvestlus (telefoni teel või koosolekul) kandidaadiga tutvumiseks. Selles etapis saate rohkem teada tema hariduse, töökogemuse kohta, saada aimu suhtlemisoskustest.

4. Kandidaadi CV-ga tutvumine ja/või ankeedi täitmine. Tavaliselt sisaldab ankeet isiklikku laadi küsimusi (sünniaeg ja -koht, aadress, haridus jne), mis on seotud varasemate töökohtade, hariduse, hobidega. Sageli on küsimusi, mille eesmärk on määrata enesehinnangu tase, suhtumine erinevatesse ühiskonnaelu nähtustesse jne.

5. Intervjuu. Mingil määral struktureeritud ja vormistatud kandidaadi intervjueerimine võib toimuda suuliselt või kirjalikult.

6. Testimine (psühholoogiline, psühhofüsioloogiline, professionaalne, intellektuaalne), testid. Igal konkreetsel juhul a eriprogramm testimine (nn testpatarei), mis vastab konkreetsele vabale töökohale. Testimine võib olla individuaalne või grupi osana, mis viiakse läbi ühel või mitmel päeval.

7. Soovituste kontrollimine. Sageli saate kandidaadi eelmiselt juhilt või kolleegidelt mitte ainult saada teavet taotleja kohta, vaid ka saada kasulik informatsioon selle kohta, milles see inimene tugev on või millised probleemid temaga võivad olla. Samas eelmine juhendaja või mõni endised kolleegid kandidaat võib olla oma hinnangus erapoolik, eriti kui "ei nõustunud temaga oma seisukohtades".

8. Tulemuste analüüs.

9. Kandidaadi töölesobivuse kohta otsuse tegemine ja juhatajale esitamine.

10. Töölepingu projekti koostamine. Positiivse värbamisotsuse korral teavitatakse töötajat nimekirjast vajalikud dokumendid, lepitakse temaga kokku töölepingu projekti arutamise kuupäev. Selleks kuupäevaks koostatakse tüüptöölepingu alusel konkreetse ametikoha kõiki tunnuseid arvestades projekt, mis saab üksuse juhi kooskõlastuse.

11. Töölepingu sõlmimine ja vajalike dokumentide vormistamine.

Spetsialist, kes juhib kandidaadi valimist teatud ametikohale, peab selgelt mõistma tööprotsessi olemust, töötaja tööülesandeid, vastutuse määra, töötingimusi, samuti eesmärke ja eesmärke, mis sellele ametikohale seatakse. . Selleks tehakse töökoha analüüs. Töökoha kohta teabe kogumise ja analüüsimise tehnoloogiad on väga mitmekesised, kuid selle protsessi lõpus on vaja hankida teavet:

1. Spetsialisti tegevusvaldkond, tema eesmärgid ja eesmärgid ning vastutuse määr.

2. Tööprotsessi olemus ja olemus.

3. Tootmisoperatsioonide loetelu ja nende teostamise aeg spetsialisti poolt.

4. Selle töökoha korraldamise tingimused.

5. Spetsialisti kvalifikatsioon ja isikunõuded.

Praktikas kasutatakse töökoha analüüsimisel reeglina järgmisi meetodeid (meetodid järjestatakse vastavalt kasutussagedusele):

1. Dokumentaalfilm - ametijuhendid, ankeedid, struktuurijaotuse määrused jne;

2. Intervjuud otsejuhtide, sarnastel ametikohtadel töötavate spetsialistide ja teiste kategooriate töötajatega;

3. Värbaja tähelepanekud.

Selles etapis tehtud töö tulemus on selle spetsialisti psühholoogiliste, kvalifikatsiooni- ja organisatsiooniliste nõuete loetelu.

Personali värbamise allikaid on palju. Seetõttu läheneb värbaja selles etapis külgetõmbeallikate analüüsimise ja hindamise küsimusele. Analüüs ja hindamine viiakse läbi mitme järgmise kriteeriumi alusel:

1. Organisatsiooni strateegilised ja operatiivsed eesmärgid organisatsiooni tööjõu moodustamiseks. Näitena võib tuua olukorra, kus strateegia määrab organisatsioonisiseselt liikudes ette spetsialistide ligimeelitamise allika. Sellest lähtuvalt väliseid allikaid põhimõtteliselt ei arvestata;

2. Allikate majanduslik hindamine. Koostamisel on mitmeid alternatiivseid värbamisallikate kombinatsioone, mis võimaldavad lahendada personali värbamise ülesandeid sama kvaliteediga. Hinnangu andmisel lähtutakse valikuvõimaluse kuluosa kriteeriumidest, valiku ajastusest jne. See analüüs kujutab endast teatud raskust, kuna mitte kõiki personalivalikul kasutatavaid ressursse ei arvestata. Lisaks rahaline väärtus teatud tüübid ressursse, näiteks ettevõtte värbaja aega, takistab nende puudumine täpsed meetodid hinnangud.

3. Personali meelitamise allikate valik. Eeltoodud etappide alusel valitakse spetsialistide kaasamise allikad või nende kombinatsioon. Peamine reegel, mida tuleks selle valiku puhul järgida, on kulude minimeerimise reegel. Seega peatub valik valikul, mis annab samade valikukulude juures maksimaalse efekti.

4. Personali meelitamise allikate planeerimine. Igal personali meelitamise allikal on tegevuse tunnused nii ajalises kui ka organisatsioonilises aspektis. Seetõttu on oluline planeerida nende kasutamist. Iga allika jaoks määratakse konkreetsete toimingute loend, sidudes need tähtaegadega, et meelitada nõutav summa teatud kvaliteeditasemega kandidaadid.

Personali meelitamise allikate kasutamise käigus hakkab organisatsioon saama teavet potentsiaalsete kandidaatide kohta. See etapp on väga oluline, kuna isegi kõige tõsisemad ja süstemaatilisemad tegevused kuni selle hetkeni on asjatud, kui spetsialistide kaasamise protseduur ei ole korralikult planeeritud ja ellu viidud.

Organisatsioon peab ise otsustama spetsialistide organisatsioonile kandideerimise vormi, kandidaatide andmete fikseerimise ja süstematiseerimise korra ning taotlejatele kandideerimise tulemustest teavitamise. Kandidaatide ligimeelitamise süsteem töötab tõhusalt väljakujunenud kandidaadi kohta saadud teabe saamise, töötlemise, hindamise ja otsuse tegemise korra tingimustes.

Selle etapi oluline eesmärk on luua kandidaatide reserv organisatsiooni tulevaste personalivajaduste rahuldamiseks.

Kandidaatide valik. See etapp kirjeldab kõige rohkem lai valik organisatsiooni valik õige spetsialist. Neid on kõige rohkem erinevaid kirjeldusi Selle protsessi etapid ei saa aga olla universaalset klassifikatsiooni, kuna valiku etapid määravad kindlaks ametikoha eripära, organisatsiooni omadused, tööturu olukord ja paljud muud tegurid. Peamine, mida värbaja meeles peab, on see, et valiku käigus toimub omamoodi tutvumine paljude inimestega. väliskeskkond organisatsiooniga. Kell korralik korraldus Selle protsessiga saavutatakse veel üks eesmärk saada tööturul teadmisi antud tööandja taseme kohta. Iga ettevõte kasutab oma valikukaalutlustest lähtuvalt kas kõiki valikumeetodeid või mõnda neist.

Kavandatud metoodika peegeldab kõige põhjalikumalt personali otsimise, valiku ja värbamise süsteemi olemust. See peaks aitama parandada organisatsiooni efektiivsust, kuna personali valikul on peamine ülesanne tuvastada töötaja tööjõupotentsiaal, teha kindlaks selle rakendamise täielikkus, teha kindlaks töötaja vastavus vabale ametikohale ja hinnata ka väärtust. töötajat organisatsiooni heaks ja motiveerida tema tulemuslikku töötegevust. Ainult iga töötaja kompetentside ja motivaatorite suhte kindlaksmääramisel, mõistes, mis motiveerib teda töötama, millised motiivid on tema tegevuse aluseks, saate areneda. tõhus süsteem nende haldamise vormid ja meetodid. Nende teadmiste põhjal suudab organisatsiooni juhtkond moodustada uue või õige olemasolev süsteem personali juhtimine.

Personali liikumine. määrus töötegevus

Tööle võtmine on tegevuste sari, mille eesmärk on meelitada ligi kandidaate, kellel on organisatsiooni seatud eesmärkide saavutamiseks vajalikud omadused.

Värbamine algab kandidaatide otsimisest ja tuvastamisest nii ettevõtte sees kui ka väljaspool seda. Kõige levinumad värbamisallikad on:

Inimesed, kes sattusid kogemata tööd otsima;

Ajalehtede reklaamid

Haridusasutused (koolid, tehnikumid, kolledžid, instituudid jne);

Tööhõiveteenused;

Eravärbamisagentuurid;

Teated raadios ja televisioonis;

ametiühingud;

Internet.

Otsige organisatsiooni seest . Enne tööturule sisenemist püüab enamik organisatsioone leida kandidaadi “oma majast”. Levinumad siseotsingu meetodid on kuulutused vaba koht sisse sisemised vahendid teave: ettevõtte ajalehed, seinalehed, spetsiaalselt välja antud teabelehed, samuti pöördumine osakonnajuhatajate poole palvega esitada kandidaate ja isiklike toimikute analüüsi, et valida vajalike omadustega töötajad.

Värbamine töötajate abiga. Personaliosakond võib pöörduda ettevõtte töötajate poole abipalvega ning tegeleda mitteametliku kandidaatide otsimisega sugulaste ja sõprade seas. See meetod on atraktiivne esiteks oma madalate kulude poolest ja teiseks saavutab kandidaatide üsna kõrge ühilduvuse organisatsiooniga tihedate kontaktide kaudu selle esindajatega. Selle puudujääke seostatakse “mitteametlikkusega” – tavatöötajad ei ole professionaalid kandidaatide valiku alal, neil ei ole alati piisavalt teavet töökoha, töötasu ja muude töötingimuste kohta ning nad ei ole sageli objektiivsed lähedaste inimeste potentsiaali suhtes. neile. Selle kandidaatide ligimeelitamise meetodi kasutamine võib kaasa tuua onupojapoliitika ja onupojapoliitika arengu – nähtused, mis ei aita kaasa organisatsiooni edenemisele üheski ühiskonnas.

Sisemiste allikate kaudu töötajate meelitamise eelised:

Karjääri edendamise võimalusi;

Organisatsiooniga seotuse määra suurendamine;

Sotsiaal-psühholoogiline kliima meeskonnas paraneb;

Märkimisväärseid rahalisi vahendeid pole vaja;

Töötasu tase organisatsioonis püsib stabiilsena;

Selle organisatsiooni noorte töötajate arv kasvab, vaba ametikoht täitub kiiresti, ilma kohanemiseta.

Sisemiste värbamisallikate kasutamine võimaldab tagada personalipoliitika “läbipaistvuse”, kõrge juhitavuse, selle protsessi planeerimise võimaluse ja sihipärase personali arendamise. Oma personali töölerakendamise probleem on lahenemas, töötajate motivatsioon ja tööga rahulolu tõuseb. Kui tõlge uus positsioon langeb kokku taotleja enda sooviga, siis tööviljakuse kasv suureneb. Organisatsioonil on võime vältida liigset kaadri voolavust.

Sisemiste värbamisallikate puudused:

Tundlikkuse ilmnemine äriküsimuste lahendamisel;

Juhi ametikohale kandideeriva lihttöötaja aktiivsuse vähenemine;

Võib-olla pingete ja rivaalitsemise tekkimine meeskonnas, kui sellele kohale ilmub mitu kandidaati;

Võib lihtsalt mitte olla vajalikud inimesed pakutud ametikoha jaoks;

Kvantitatiivne personalivajadus ei ole rahuldatud, sest rahuldatakse ainult kvalitatiivne vajadus;

Sisemine otsing kohtab sageli vastupanu osakonnajuhatajatelt, kes soovivad "varjata" parimad töötajad ja hoidke need endale.

Väline otsing . TO välised viisid värbamise hulka kuuluvad: isehakanud kandidaadid; teadaanded välistes meediaallikates; töövahendusbüroode, spetsialiseeritud konsultatsioonifirmade poole pöördumine; asutuste külastused jne.

Ennast paljastanud kandidaadid. Peaaegu iga organisatsioon saab tööd otsivatelt inimestelt kirju, telefone ja muid palveid. Nende tööjõudu pole vaja praegu, organisatsioon ei tohiks sellistest pakkumistest lihtsalt keelduda, vajalik on pidada nende inimeste andmebaasi, nende teadmised ja liigitus võivad tulevikus kasuks tulla. Sellise andmebaasi pidamine on odav ja võimaldab reservkandidaatide esindajatel olla käepärast. Iseastuvate kandidaatide arvu suurendamiseks korraldavad mõned organisatsioonid päevi avatud uksed, kutsudes kõiki oma toodetega tutvuma, tootmisruumide, töötingimused.

Meedia teated TV, raadio, ajakirjandus. Peamine eelis seda meetodit– elanikkonna lai katvus suhteliselt madalate algkuludega. Puudused on tagakülg Eelised – meediareklaamid võivad kaasa tuua tohutu kandidaatide sissevoolu, kellest enamikul puuduvad nõutavad omadused. Taotluste analüüs ja esialgne valik võib kujuneda aeganõudvaks ja töömahukaks ettevõtmiseks. Seda meetodit kasutatakse edukalt massiliste elukutsete valimisel, näiteks ehitustöölised uue rajatise ehitamiseks. Spetsialistide meelitamiseks paigutatakse kuulutused erialakirjandusse, näiteks finants- või raamatupidamisväljaannetesse, kui ettevõte vajab finantsdirektorit. See otsingu fookus piirab potentsiaalsete kandidaatide arvu, annab rohkem kõrge tase nende professionaalsus ja hõlbustab oluliselt hilisemat valikut.

Väljasõit instituutidesse ja teistesse õppeasutustesse. Paljud juhtivad organisatsioonid kasutavad seda meetodit pidevalt "värske vere" - noorte spetsialistide - meelitamiseks. Õppeasutustesse lahkumine sisaldab reeglina organisatsiooni esindavaid kõrgeima taseme kõnesid, videofilme, tooteesitlusi, vastuseid õpilaste küsimustele. Pärast organisatsiooni esitlust viivad selle esindajad läbi intervjuud huvi tundnud üliõpilastega, et hinnata nende potentsiaalseid võimalusi organisatsioonis töötamiseks. See meetod on väga tõhus teatud tüüpi kandidaatide - noorte spetsialistide - meelitamiseks. Intervjuud ettevõtte esindajatega võimaldavad teil luua otsingu kandidaatide jaoks, kelle valikuaste on palju kõrgem kui teiste meetoditega, mis vähendab aega ja finantskulud valiku hilisemates etappides. Samas on selle meetodi ulatus piiratud – on vähetõenäoline, et keegi läheb instituuti vanem- ja keskastmejuhti või peadirektorit otsima.

Riigi tööbürood. Enamiku moodsate riikide valitsused aitavad kaasa elanikkonna tööhõive taseme tõstmisele, luues selleks spetsiaalsed organid, mis tegelevad abi taotlenud kodanike töö leidmisega. Ukrainas nimetatakse selliseid organisatsioone tööturuasutusteks. Igal organisatsioonil on andmebaas, mis sisaldab teavet registreeritud inimeste kohta: vanus, haridus, kvalifikatsioon, professionaalne tase, huvitav töö. Sellele andmebaasile on juurdepääs töötajate otsimisega tegelevatel organisatsioonidel. Kasutamine valitsusagentuurid võimaldab teostada kandidaatide sihipärast otsimist madalate kuludega. Siiski pakub see meetod harva potentsiaalsete kandidaatide laiaulatuslikku katvust, kuna tööbüroodesse pöörduvad peamiselt teatud elanikkonnarühmad, peamiselt töötud, kes naasevad Rasedus-ja sünnituspuhkus naised, koduperenaised.

Eravärbamisagentuurid. Värbamisest on tänapäeval saanud õitsev tööstus. Sellele valdkonnale spetsialiseerunud eraettevõtteid on sadu. Läänes on käive paljudel sarnased ettevõttedületas miljardeid dollareid. Igal agentuuril on oma andmebaas, samuti toimub kandidaatide eriotsing vastavalt kliendi nõudmistele. Agentuuride teenuste eest tasutakse reeglina kandidaatide eduka valiku korral ja see moodustab teatud protsendi selle aastasest palgad- 30-50%. Eraagentuurid pakuvad piisavalt kõrge kvaliteet kandidaate, nende vastavust kliendi nõuetele ning hõlbustavad seeläbi oluliselt edasist valikuprotsessi. Suured kulud on piirav tegur lai rakendus see meetod, mida kasutatakse juhtide ja spetsialistide otsimisel. Mitte harva kasutatakse selliseid agentuure ka renditöötajate otsimiseks.

Eraagentuuride töö ilming tänapäeval on värbamine (ajude “jaht”). Värbamisfirmade värbamisagentuuride põhitegevuseks on salaküttimine parimad meeled ja spetsialistid ettevõttest ettevõttesse tellimuse alusel. Põhimõtteliselt taandub "jaht" raha meelitamiseks. Kui ettevõte pole värbamises algaja, on tal juba olemas nimekiri suurimatest ja targematest tippjuhtidest koos nende palgatasemetega ning saab klienti suunata summa osas, mis kandidaati võib huvitada.