Наем, отбор и прием персонала. Отбор на должность из числа нескольких лучших кандидатур. организация конкурсов на замещение вакантных должностей и информирование об имеющихся вакансиях и условиях участия в конкурсе работников предприятия

Наем работника является заключительной фазой набора и отбора персонала. В процессе найма происходит окончательное определение и закрепление предстоящих отношений между работодателем и наемным работником. Оно предполагает строгое соблюдение законов РФ, постановлений Правительства РФ, ведомственных и других актов, касающихся трудовых отношений. Кроме того, следует учитывать, что в условиях рынка функционируют предприятия и организации различной формы собственности и что статус работника в них может быть различным. Он может быть акционером общества и одновременно здесь же работать, то есть быть или работающим собственником, или наемным работником. Работник как собственник имеет как минимум три основных права:

На участие в управлении делами общества (в соответствии с видом и количеством имеющихся у него акций);

На дивиденды;

На ликвидационную квоту.

Как наемный работник, он подчиняется правилам внутреннего трудового распорядка, выполняет возложенные на него служебные обязанности в соответствии с установленными требованиями.

Уже на этапе отборочного собеседования происходит также и обсуждение контракта. Следует помнить, что обсуждение контракта - это часть процесса найма и происходит оно как до, так и после принятия решения о приеме на работу. Поэтому предложения, сделанные в ходе собеседования, даже в устной форме, являются частью контракта. Вы должны твердо знать, что именно вы полномочны предложить. Иначе можете поставить организацию в неудобное и юридически затруднительное положение, а себя - в ситуацию, когда к вам могут быть применены меры дисциплинарного характера.

Если собеседование, по крайней мере частично, - это «продажа» работы кандидату, то сделка по «продаже» должна быть соответствующим образом завершена. Обычно термин «контракт» означает юридически оформленный договор между двумя сторонами. Любой контракт подразумевает, что кто-то делает предложение, кто-то другой принимает его. Заключение контракта о найме предполагает, что:

Ваше предложение кому-либо о выполнении работы было принято;

Вы управляете сотрудником, выполняющим работу (лично или с помощью другого сотрудника);

Вы инструктируете его, что надо сделать;

Вы инструктируете его, как это надо сделать;

Данная работа является частью вашей обычной работы.

Примерный объем информации о сроках и условиях контракта, который предоставляется работнику, включает следующие сведения:

Имена сторон (работодатель и работник);

Наименование работы;

Дата начала работы (и дата окончания действия контракта, если данный контракт заключается на определенный срок);

Тарифная ставка или указание способа расчета зарплаты;

Периодичность оплаты труда (еженедельная, месячная или иная - обычное рабочее время);

Праздничные дни и их оплата;

Правила оформления пропусков в связи с заболеванием или несчастным случаем и их оплаты;

Схема расчета пенсии и указание о том, распространяется ли на работника государственная система пенсионного страхования или не распространяется;

Процедура подачи жалоб;

Срок, за который работник должен получить уведомление или заявление о прекращении работы до ее фактического прекращения.

Контракт должен содержать все перечисленные пункты и может адресовать работника к другим документам.

Наем персонала оформляется в соответствии со ст. 17 КЗоТ

РФ, которая предусматривает три разновидности трудового договора (контракта):

Трудовой договор (контракт) на неопределенный срок, по которому обычно принимают на работу в государственных и муниципальных предприятиях;

Срочный трудовой договор (контракт), заключающийся на определенный срок и становящийся все более распространенным в условиях складывающегося рынка;

Трудовой договор (контракт) на время выполнения определенной работы.

Каждая организация (фирма) в соответствии со ст. 130 КЗоТ РФ для установления собственного трудового режима, четкой регламентации взаимоотношений между работником и работодателем, улучшения своего имиджа и возрастания своей привлекательности на рынке труда разрабатывает правила внутреннего трудового распорядка со следующими разделами:

1. Общие положения.

2. Порядок приема и увольнения работников.

3. Права и обязанности работодателя и работников

4. Рабочее время и время отдыха.

5. Поощрения за успехи в работе.

6. Дисциплинарные взыскания за нарушения трудовой дисциплины,

7. Ответственность работодателя и работников и т.д.

Отдельно в правилах можно выделить в силу актуальности для ряда

предприятий разделы о конфиденциальности и авторстве на созданные в процессе труда изобретения. Здесь же можно определить порядок хранения ценной информации, изобретений работника и сдачи их работодателю, а также санкции за несоблюдение правил.

Заключительным этапом оформления отношений является подписание трудового договора (контракта) и издание приказа (распоряжения) для лиц, подписавших трудовой договор (контракт).

Трудовой договор (контракт) должен обязательно содержать:

1. Продолжительность деятельности.

2. Обязанности, вытекающие из трудовых отношений.

3. Испытательный срок.

4. Права и ответственность

5. Систему оплаты труда и социальные гарантии

6. Возмещение расходов на командировки

7. Прием подарков, сувениров.

8. Критерии оценки труда.

9. Использование результатов деятельности и изобретений работника.

10. Тарифные соглашения и основные положения внутреннего трудового распорядка.

11. Обеспечение спецодеждой.

12. Дополнительные услуги.

Особенно управляющего, являет¬ся необходимым условием успешной деятельности любой организации. Подбор новых сотрудников на вакантные должности начинается с разработки комплекса требований к кандидату, включая профессио¬нальные, личностные, медицинские и другие требования, которые формируются уже исходя из должностных обязанностей и описания рабочего места.

Система поиска , отбора и найма персонала характеризуется комп¬лексным подходом к качеству человеческих ресурсов. Конечная цель реализации данной системы - максимальное совпадение ожиданий нового сотрудника и руководства. Мировая прак-тика показывает, что даже в лучших фирмах они совпадают не более чем в 30 % случаев.

Для поиска работника на конкретное рабочее место используют в первую очередь внутренние источники, и лишь затем внешние. Внеш¬ние источники существуют на рынке труда. Они позволяют найти кан¬дидатов на вакансию вне организации, тогда как внутренние источни¬ки дают возможность совершать перемещения работников организа-ции, связанных юридическими и психологическими контрактами с организацией, более или менее знакомых с внутренним миром органи¬зации. При относительно длительном стаже работы в организации сотрудники также являются носителями организационной культуры.

Каналами, помогающими использовать внутренние источники, могут являться:

создание кадрового резерва на выдвижение;
объявления о найме на работу или конкурсе на вакансию во внутрифирменных средствах информации;
предложения выпускникам учебных заведений и центров, про¬ходящих стажировку на данном предприятии;
переводы, перемещения, включая совмещение должностей и т. д. Каналами, помогающими использовать внешние источники, могут являться:
объявления о свободных вакансиях со стороны организации у лицевого офиса или с привлечением агентов (известен случай, когда предприниматель из США собрал хорошую группу сотрудников, прохаживаясь по улицам крупного города со щитом «Ищу работников »);
объявления о свободных вакансиях со стороны организации че¬рез средства массовой информации (включая интернет-ресурсы);
специализированные издания и объявления о специалистах че¬рез средства массовой информации;
обращение к организациям, занимающимся трудоустройством;
информация о специалистах со смежных по профилю предприя¬тий;
запрос в вузы и профильные учебные заведения (колледжи, тех¬никумы, профессиональные училища и т. п.);
ходатайства работников предприятия, знакомых с внешними специалистами.

Для обратной связи с кандидатами желательно обеспечить их краткой информацией о будущей работе. Для наибольшей информирован¬ности кандидатов кадровым службам необходимо:

сформулировать и опубликовать основные требования, предъяв¬ляемые к работнику;
ознакомить всех заявителей с порядком взаимодействия с кад¬ровой службой после первичного отбора кандидата на предполагаемую должность.

Порядок обработки обращений (заявлений) претендентов кадро¬выми службами на этапе поиска (привлечения) кандидатов:

получение обращения (заявления, резюме, личного листка по учету кадров, аттестационного листка и т. д.);
учет(регистрация);
анализ представленных документов и при необходимости за¬прос дополнительных сведений о претенденте;
направление в соответствующий отдел;
рассмотрение в отделе;
возвращение в кадровую службу;
разработка согласованного мнения отдела кадров и отдела, ко¬торому был направлен документ;
отказ или приглашение на собеседование.

После изучения представленных кандидатами анкетных данных и принятия решения о приглашении кандидата на собеседование начи¬нается самый ответственный период для кадровых служб - период отбора персонала. Он включает в себя несколько последовательных ступеней:

1. Оформление в установленном порядке анкетных и автобиогра¬фических данных.
2. Анализ рекомендаций и послужного списка.
3. Собеседование.
4. Освидетельствование профессиональной пригодности, включая деловые и личностные качества.
5. Медицинский контроль и аппаратные исследования.
6. Анализ результатов испытаний и вынесение заключения о профессиональной пригодности.
7. Принятие решения о найме на работу.

На каждой ступени отбора часть заявителей отсеивается вследствие несоответствия определенным требованиям, или же они сами от¬казываются от процедуры, принимая другие решения. Использование всех ступеней обеспечивает минимум ошибок в отборе персонала. Чем выше должностной уровень менеджера-соискателя, тем больше по-требность в прохождении всех ступеней.

По нашему мнению, не все ступени должны выполняться кадровы¬ми службами, так как только руководители подразделений, в которых есть вакансии, лучше всего знают необходимые требования к кандида¬ту. Поэтому некоторые этапы необходимо согласовывать с непосредственными будущими руководителями кандидатов, а окончательное решение передавать непосредственно им.

Этап 1. Оформление в установленном порядке анкетных и автоби¬ографических данных. Претенденты, прошедшие предварительный от¬бор, оформляют в установленном порядке личный листок по учету кадров (резюме), автобиографию и заполняют анкету. Число пунктов анкеты должно быть минимальным, они должны содержать информа¬цию, более всего влияющую на производительность и качество буду¬щей работы претендента. Пункты анкеты должны быть сформулиро¬ваны в нейтральном стиле и предполагать любые возможные ответы, включая возможность отказа в ответе на вопрос. Анкета должна быть адаптирована для каждого рабочего места.

Этап 2. Анализ рекомендаций и послужного списка. На этом этапе тщательно изучается и анализируется послужной список каждого пре¬тендента и подготавливаются вопросы для собеседования. Эта работа проводится как отделом кадров, так и руководством отдела, производ¬ства, участка, где планируется трудовая деятельность претендентов. Кроме того, на этой стадии может возникнуть ситуация, особенно для управленческих должностей высокого ранга, когда потребуется отзыв о претенденте с предыдущего места работы. Отзыв может быть запро¬шен и получен как в устной, так и в письменной форме.

Этап 3. Собеседование. Работа на данном этапе может быть организована различными способами. Для одних видов деятельности пред¬почтительно, чтобы кандидаты приходили в отдел кадров, для дру¬гих - к непосредственному руководителю будущей работы. В таких случаях специалист отдела кадров или линейный менеджер проводят со всеми кандидатами предварительную отборочную беседу, после чего отобранные заявители могут проходить следующую ступень. По результатам собеседования отбираются лица, удовлетворяющие по формальным показателям определенным квалификационным требо-ваниям.

Существует несколько подходов к организации собеседования. Это может быть собеседование:

по заранее подготовленной схеме;
слабоформализованное;
выполняемое без специальной подготовки.

Цель беседы любого типа одна - сбор необходимых сведений о личностно - деловых качествах кандидата, проверка документальной ин¬формации в непосредственном контакте. Собеседование обычно проводится представителем службы управ¬ления персоналом фирмы и представителем управления, отдела, участка, службы, где имеется вакантная должность, на которую подбирается работник.

При проведении собеседования нужно придерживаться следующих основных социально-психологических требований:

иметь заранее подготовленный план беседы;
в самом начале собеседования постараться снять возможное на¬пряжение кандидата, стиль собеседования должен быть доброжела¬тельным, ободряющим;
дать возможность кандидату высказаться (желательно, чтобы кандидат говорил больше, чем проводящий собеседование);
при отклонении беседы от основного направления знать, с ка¬кой целью это было сделано и какая информация при этом получена;
быть объективным, уходить от собственных предпочтений, осо¬бенно относительно личностных качеств кандидата (в основном это относится к сотрудникам кадровой службы, так как кандидат подби¬рается не в их отдел, а на участки предприятия иод определенного ру¬ководителя);
делать заключение только после окончания собеседования. Опытному интервьюеру можно полагаться на интуицию, но при этом обязательно учитывать свои возможные предубеждения;
согласовывать впечатления менеджеров по персоналу с буду¬щим непосредственным руководителем кандидата.

Заключение но результатам собеседования пишется в произвольной форме, основные его выводы кратко представляются в листе согласований анкеты кандидата.

Этап 4. Освидетельствование профессиональной пригодности. Освидетельствование профессиональной пригодности проводится при отборе персонала в процессе найма. Подобное освидетельствование также может периодически осуществляться для работающих сотруд¬ников при их аттестации и отборе в резерв на выдвижение. Освиде-тельствование может производиться двумя методами. Первый метод ограничивается определением профессиональной пригодности. При втором методе устанавливается соответствие деловых, личностных и профессиональных качеств работника требованиям предполагаемой должности, рабочего места.

Профессиональная пригодность - это соответствие работника по профессиональным качествам требованиям конкретного рабочего ме¬ста, должностным обязанностям. Обоснованному профессиональному отбору должны предшествовать:

определение списка профессионально важных качеств, необходимых для выполнения соответствующей профессиональной деятельности и подлежащих измерению и оценке (психограмма);
разработка методик и организационных процедур определения профессиональной пригодности претендентов при отборе в процессе найма;
организация специального кабинета и подготовка специалистов для проведения профессионального отбора.

Професссиографические исследования состоят в изучении и анали¬зе условий, содержания и опасностей определенного вида работ или определенной профессии.

Профессиограмма как конечный результат профессиографического исследования содержит список профессионально важных качеств и требований, которыми должен обладать работник для успешного (про¬изводительного и безопасного) выполнения данного вида работ (дан¬ной профессии или должности) и степени их выраженности. Для каж¬дого вида требований и качеств специалисты и психологи разрабаты¬вают специальные тесты, направленные на оценку уровня их развития, а также способностей и склада ума, необходимых работнику для ре¬зультативного выполнения заданий. В специальной литературе для характеристики человека как личности и индивида используется бо¬лее четырехсот терминов.

Проведенные исследования позволяют выделить и рекомендовать четыре группы профессиональных качеств, коррелирующих с успеш¬ностью деятельности:

А) Профессиональные знания:

общие профессиональные знания;
знания, умения, навыки безопасного выполнения операций (работ, функций), входящих в должностные обязанности;
знания и умения, позволяющие выявлять (диагностировать), предупреждать и ликвидировать опасные (экстремальные) ситуации.
Б) Деловые качества:
дисциплинированность, ответственность;
честность, добросовестность;
компетентность;
инициативность;
целеустремленность, настойчивость;
самостоятельность, решительность.
В) Индивидуально-психологические и личностные качества:
мотивационная направленность;
уровень интеллектуального развития;
эмоциональная и нервно-психическая устойчивость;
внимание (объем, устойчивость, распределение, переключение);
память (долговременная, оперативная);
мышление (особенности мыслительной деятельности, способность к обучению);
гибкость в общении, стиль межличностного поведения;
склонность к злоупотреблению алкоголем (наркотиками).
Г) Психофизиологические качества:
выносливость, работоспособность;
острота зрения;
глазомер;
цветовосприятие;
острота слуха;
дифференциация звука;
дифференциация запаха;
простая и сложная сенсомоторная реакция (скорость, точность).

Приведенный список профессионально важных качеств является ориентировочным. При проведении профессиографических исследо¬ваний по конкретным видам деятельности и конкретным рабочим местам в список вносятся соответствующие коррективы или при необхо¬димости специально формируется новый перечень качеств.

Для оценки профессионально важных качеств рекомендуются следующие методы: экзамен, экспертные оценки, психологическое тести¬рование, инструментальные измерения.

Экзамен - метод, основанный на проверке уровня профессиональ¬ных знаний, умений, навыков путем устного или письменного испыта¬ния по тест-вопросам (тест-заданиям), составленным по стандартной форме. Методика проведения экзамена включает описание процедур его проведения и оценки результатов.

Экспертные оценки - метод, основанный на обобщении характери¬стик качеств испытуемого, полученных путем опроса определенного круга лиц, хорошо знающих оцениваемого: непосредственного руко¬водителя, коллег, подчиненных и др. Он включает опрос (интервью, заполнение анкет), обработку и оценку результатов опроса.

Психологическое тестирование - метод психологической диагно¬стики, использующий стандартизированные вопросы и задачи (тесты), имеющие определенную шкалу значений. Он включает подбор стан¬дартизированных тестов, адаптированных опросни-ков, процедуру те¬стирования и оценку результатов.

Инструментальные измерения - метод, основанный на непосред¬ственном измерении качеств (например, скорости реакции) или физи¬ологических параметров с помощью аппаратных средств, описании измерений и интерпретации данных.

Для проведения психологического тестирования, как правило, используются компьютерные стандартизированные батареи исследо¬вания. Выбор психодиагностических комплектов подобных исследо¬ваний во многом зависит от компетентности сотрудников кадровых служб и от целей и задач отбора персонала. Психологическим тестиро¬ванием должен заниматься сотрудник, имеющий психологическое образование. По нашему мнению, недопустимо проведение психоло¬гического тестирования сотрудниками кадро-вых служб, не имеющих знаний в области психологии. Подобное тестирование носит чисто формальный характер и опасно при некорректном разглашении ре¬зультатов.

По результатам психологического тестирования делается заключе¬ние, которое кратко представляется в листе согласований. Заключе¬ние для внутреннего пользования (оно не распространяется среди со¬трудников) рекомендуется делать развернутым, отразив в нем основ¬ные индивидуально-психологические особенности тестируемого, его сильные и слабые стороны, возможные трудности адаптационного пе¬риода и т. д.

Найм персонала - заключительная фаза поиска и отбора персонала. В процессе найма происходит окончательное выяснение предстоя¬щих отношений между работодателем и наемным работником.

Запишите основные правила и условия вашей работы. Все ли они вам ясны? Предположим, вы проводите собеседование с вашим преем¬ником, что вы ему или ей предложите - такие же условия, что и ваши? Насколько они жесткие и в каких пределах от них можно отклоняться?

Легко ли вам удалось справиться с этим заданием? Человеческая память ограничена, а текст контракта на многих предприятиях на¬столько сложен, что при обсуждении контракта во время собеседова¬ния хорошо было бы иметь на руках соответствующие до-кументы.

Этап 5. Медицинский контроль и аппаратные исследования. Нередко на предприятиях установлен специальный медицинский контроль за работниками. Поэтому все претенденты на вакансию проходят ме¬дицинский осмотр по параметрам, разработанным для определенных профессий. Кроме того, медицинский контроль в процессе отбора кан-дидатов проводится для исключения возможных недоразумений, на¬пример, подачи работниками жалоб по поводу компенсаций потери здоровья на производстве, а также для предотвращения приема на ра¬боту переносчиков инфекционных болезней. Медико-психологический контроль осуществляется на основе утвержденных методик с примене-нием специальных приборов и оборудования.

найм кадровый организационный

Человек во все времена являлся одним из самых значимых ресурсов организации. Качество этого ресурса, то есть уровень развития и мотивированности персонала, напрямую влияет на конкурентные преимущества, а также на стратегические перспективы и возможности организации. Конкурентоспособное предприятие стремится к наиболее эффективному использованию потенциала и возможностей своих сотрудников, создавая благоприятные условия для успешного труда и постоянного развития своего персонала.

В связи с этим проблема мотивации персонала занимает одно из центральных мест в системе управления, выступая прямой и непосредственной причиной трудового поведения людей. Мотивация - одна из основных функций деятельности любого менеджера, и именно с ее помощью оказывается воздействие на персонал предприятия . Но в современных условиях достаточно сложно обеспечить необходимый уровень мотивированности персонала. Необходимо грамотно подходить к этому вопросу уже на начальном этапе работы - на этапе подбора кадров. Подбор персонала требуемого профессионально-квалификационного уровня на сегодняшний день является неотъемлемой частью формирования трудового потенциала предприятия. Подбор персонала требуемого профессионально-квалификационного уровня сегодня - неотъемлемая часть формирования трудового потенциала в организации, так как дает ей возможность нанять мотивированного сотрудника для решения поставленных задач, а не подстраивать систему мотивации под имеющийся кадровый состав .

Выбор методов подбора персонала зависит от различного рода факторов: ситуации на рынке труда, региональной и отраслевой принадлежности организации, ее стратегических и тактических целей, стадии жизненного цикла, особенностей структуры и организационной культуры предприятия, специфики вакантной должности и др. В процессе подбора персонала необходимо оценить уровень профессиональных навыков, умений и знаний соискателя, возможности его потенциала в соответствии с перспективными задачами организации. Это довольно трудоемкий и сложный процесс по ряду причин.

Во-первых, нередко руководители организаций продолжают по-прежнему в процессе подбора персонала опираться на интуицию, рекомендации родственников и партнеров. В результате способность конкретного сотрудника эффективно помочь решению поставленных задач оценивается не адекватно.

Во-вторых, отсутствует единая методологическая основа для отдельных технологий или их фрагментов, применяемых при подборе персонала субъектами управления (отделами по работе с персоналом организаций, кадровыми агентствами, частными рекрутерами и пр.). Очевидно, что сама наука управления персоналом достаточно молода, поэтому и проблема подбора персонала, подходы к ее решению не получили еще должного развития. Для более полного понимания методологии подбора персонала следует проанализировать понятийный аппарат науки управления персоналом и ее смежных областей, а также уточнить само понятие подбора - персонала .

В литературе, посвященной подбору персонала, можно встретить множество определений данного понятия: -подбор персонала можно определить как процесс изучения кандидатов;-процесс принятия решения, в конце которого стоят те кандидаты, которые выявились из круга кандидатов как наиболее квалифицированные. Исходя их данного определения, классический заключительный этап любого управляемого процесса - принятие решения - здесь выступает в качестве главного, замещая собой все традиционно предшествующие этапы. Поэтому, на наш взгляд, более точное определение, отражающее не только результат, но и сам процесс, следующее: подбор персонала - это процесс, в котором организация отбирает из списка заявителей лицо или лиц, наилучшим образом подходящих по критериям, определенным для вакантной должности .

Далее следует раскрыть понятие системы поиска, отбора и найма персонала и основные принципы ее формирования и функционирования. Как и любая система, система подбора персонала характеризуется ее составляющими и внутренними связями между ними. Она содержит ряд подсистем, доступных для анализа.

Относительно рассматриваемой нами системы подбора персонала следует отметить, что она функционирует в сложной внешней среде и находится с ней во взаимодействии. Подбору персонала как системе присуще наличие связей с внешней средой, поэтому мы можем сказать, что эта система является открытой, искусственно созданной социальной системой. Она также включена в образования более высокого порядка. Ее участие в более разветвленных системах определяет ее функцию, отражающую ее назначение и цели существования. Функция системы задается извне и показывает, какую роль играет данная система в общей, более сложной системе, частью которой она является. Функция системы разбивается на подфункции, выполняемые подсистемами или составляющими .

Таким образом, функция системы подбора кадров как элемента системы управления персоналом - обеспечивать своевременное удовлетворение потребностей организации в персонале. Имеются в виду текущие и перспективные, количественные и качественные показатели трудового потенциала. Помимо функции система может иметь цель - желаемые выходы системы или результаты ее деятельности. Целью системы подбора персонала является нахождение кандидата, профессиональные и личностные качества и характеристики которого соответствуют требованиям вакантной должности и организации в целом.

На входе рассматриваемой системы - кандидаты на вакантную должность, информация об их характеристиках, личностных и профессиональных качествах. На выходе - информация о кандидатах, чьи характеристики и качества отвечают требованиям вакантной должности. Каждый выход является входом для другой системы, обеспечивающей выбор лучшего из них и его адаптации в коллективе.

Важную роль здесь играют правила преобразования входов в выходы, т.е. подсистема философии подбора персонала, включающая концептуальные подходы, принципы подбора и формы его обеспечения.

Таким образом, философия подбора - методологические принципы, лежащие в основе функционирования системы. Обратная связь системы проявляется в том, что результат предыдущего действия - выход системы - влияет на последующее течение процесса: результаты подбора воздействуют на функционирование общей системы функционирования организации.

Определение субъекта и объекта системы подбора персонала может вызывать ряд сложностей, так как равноправными сторонами отношений являются как работодатель, так и соискатель, каждый из которых преследует свои цели.

Соискатель в данном случае является управляемой подсистемой - объектом системы подбора, а субъектом представляется работодатель, выступающий в роли управляющей системы. Работодатель (управляющая подсистема) разрабатывает и применяет методы управляющего воздействия на соискателя (объект). Отсюда можно сделать вывод, что подбор персонала - система, представляющая собой совокупность методов подбора персонала, а также целевой подсистемы и подсистемы философии подбора. Эти составляющие взаимосвязаны и взаимодействуют между собой, они функционируют с целью удовлетворения потребности организации в персонале.

Ключевыми элементами системы, обеспечивающими поиск, отбор и наем персонала, являются ведущие принципы, этапы и философия подбора. Прежде всего, необходимо обозначить принципы, которые должны соблюдаться независимо от того, какую систему подбора кадров использует организация. Выделяются следующие принципы подбора персонала:

· принцип плановости выражается в том, что все мероприятия по подбору сотрудников осуществляются планомерно, основываются на плановой потребности предприятия и должны согласоваться со стратегией развития организации и дальнейшими ее перспективами;

· принцип альтернативности означает, что организация стремится привлечь как можно больше соискателей, увеличивая вероятность подбора наиболее подходящих кандидатов;

· принцип активного подбора предполагает постоянную работу с кандидатами на вакансии, применение активных методов поиска персонала.

Компания взаимодействует с учебными заведениями, а также с другими фирмами посредством установления личных контактов со студентами и специалистами, при этом компанию, как правило, интересуют не только хорошие показатели академической успеваемости, но и интересы, и целевые установки претендентов.

Данные принципы реализуются в системе подбора персонала, которая в свою очередь основывается на различных методах подбора персонала. Современный уровень развития теории и практики управления персоналом позволяет применять разнообразные методы подбора сотрудников, использовать многоуровневые системы подбора кадров, охватывающие все стороны личности. Как правило, выделяют ряд этапов при формировании системы подбора в организации.

1. В соответствии со стратегией и задачами в первую очередь определяется количественная потребность организации в персонале. Различают текущую (оптимальное количество сотрудников, необходимых для успешной деятельности организации) и долгосрочную (количество сотрудников для дальнейшей реализации стратегии компании) потребность в персонале.

2. В организации должны быть разработаны должностные инструкции, в которых кратко излагаются основные задачи, требуемые образование и навыки работы, границы ответственности и полномочия сотрудника. Для этого следует подробно исследовать содержание работ.

3. На основе анализа вакантной должности формируется профиль требований к будущему работнику. Он представляет собой подробное описание «идеального» работника, подходящего для этой должности. На данном этапе как можно более точно определяются навыки, знания, квалификация, практический опыт, черты характера и качества, которые необходимы для выполнения поставленных задач.

4. Для каждой из вакансий формируется философия отбора и найма, отвечающая стратегии организации в области работы с персоналом. Здесь есть несколько вариантов.

Наем для соответствия или поиск «новой крови». Работодатель определяет, для каких целей нанимает работника - чтобы он в первую очередь хорошо вписался в коллектив и корпоративную культуру организации либо чтобы его новые идеи и решения внесли кардинальные изменения в деятельность организации. В первом случае речь идет о философии соответствия, когда наибольшую ценность имеют опыт и знания кандидата. Философия «новой крови» используется при необходимости внесения изменений работу, причиной которых чаще всего являются финансовые кризисы, диверсификация продукта, резкие сдвиги в конкурентных позициях и внешних условиях. Отметим, что реализация философии «новой крови» связана с определенными трудностями - ведь на практике определить истинные качества кандидата достаточно сложно, несмотря на разнообразие существующих техник, и методов подбора.

Текущая работа или долгосрочная карьера. При использовании философии «текущей работы» компания ориентируется на сиюминутные потребности и требования к работе. Такой подход характерен, прежде всего, при найме производственных рабочих и специалистов административно-хозяйственного отдела. Философия же «долгосрочной карьеры» требует от кандидата таких качеств, как приспособляемость к изменениям, гибкость, нацеленность на результат в долгосрочной перспективе. Но и здесь неизбежно возникновение некоторых проблем: поиск сотрудников, умеющих адаптироваться в новых ситуациях и влиять на ситуацию, довольно проблематичен. Также довольно сложно выявить и оценить потенциал кандидата, который окажется полезен организации в долгосрочной перспективе. Более того, цена так называемой полифункциональной рабочей силы намного выше, что может вызвать ряд проблем в процессе социализации нового работника.

Подготовленные или подготавливаемые кадры. Чаще всего организация рассматривает данную дилемму с экономических позиций. Очевидно, что для экономии средств на обучение и подготовку ей выгодно нанимать уже подготовленный персонал. Однако нередко работодатели нанимают неподготовленных работников, руководствуясь тем, что обучать работников гораздо легче, чем переучивать, когда у кандидата уже сложился определенный стиль работы и представления об эффективности своей деятельности.

Формирование системы подбора персонала предполагает выбор между внешними и внутренними источниками.

В первом случае организация оценивает преимущества и недостатки своих работников, имеющих желание, возможность и способности занять вакансию.

Во втором случае она ориентируется на внешние источники найма.

Выбор того или иного подхода влияет не только на методы подбора кадров, но и на имидж организации, ее привлекательность со стороны соискателей, а также на уровень издержек, которые она несет в связи с подбором персонала.

Таким образом, основываясь на выбранной философии, система подбора персонала состоит из тех или иных методов поиска и отбора работников. В зависимости от подходов к подбору, методы, выбранные организацией, имеют те или иные специфические черты.

Существуют различные точки зрения на составляющие, входящие в систему поиска, отбора и найма персонала. Авторы рассматривают процесс удовлетворения потребности организации в персонале и как набор отдельных элементов, и как комплекс взаимосвязанных мер. Например, В.Р. Веснин в процесс отбора претендентов и изучения их соответствия функциональным обязанностям конкретной должности включает:

· первичное знакомство с кандидатами;

· сбор и обработку информации о них по определенной схеме;

· оценку качеств и характеристик;

· сопоставление этих качеств кандидатов с требованиями вакантной должности;

· сравнение претендентов на одну и ту же должность и выбор наиболее подходящего;

· утверждение и наем кандидатов, заключение с ними трудовых договоров.

Профессиональный отбор кадров в организации предполагает ряд следующих этапов:

· формирование кадровой комиссии;

· разработку требований к кандидатам исходя из специфики вакантного рабочего места;

· публикацию объявлений о конкурсе в средствах массовой информации;

· медицинское обследование кандидатов;

· оценку психологической устойчивости кандидатов;

· изучение интересов, увлечений и вредных привычек кандидатов;

· ранжирование кандидатов и составление окончательного списка;

· утверждение кандидата на вакантную должность;

· заключение трудового договора с кандидатом;

· оформление соответствующих документов в отделе кадров.

По его мнению, по результатам перечисленных выше этапов линейный руководитель или менеджер по найму принимает окончательное решение о принятии на работу. При отборе и найме персонала целесообразна такая последовательность этапов:

· получение анкетных данных претендента;

· проведение собеседования;

· проверка профессиональной пригодности, в том числе деловых и личностных качеств;

· медицинский контроль;

· решение и подготовка материалов для найма.

Кроме того, ряд авторов считают необходимым выделить такие факторы, как качественная и количественная потребности в персонале, а также адаптация нового сотрудника на новой должности. Обобщение позиций различных специалистов по рассматриваемому вопросу позволило сформировать комплексный перечень составляющих, входящих в систему поиска, отбора и найма персонала :

1. Планирование персонала (определение качественной и количественной потребности в персонале);

2. Анализ ситуации на внешнем и внутреннем рынках труда, в том числе показателей, характеризующих привлекательность рабочего места и структуру рынка кандидатов;

3. Установление конкурентов на рынке труда;

4. Определение основных компетенций и требований к кандидатам;

5. Формулирование философии найма;

6. Выбор источников (внешних и внутренних), а также методов поиска персонала;

7. Конкретизация потока кандидатов;

8. Выбор метода и процедура отбора;

9. Анализ результатов отбора и принятия окончательного решения;

10. Прием нового сотрудника и его профессиональная адаптация.

Подбор персонала является сложным процессом, от которого в значительной степени зависит благосостояние организации и перспективы ее развития. Поэтому при формировании системы подбора персонала и выборе методов и инструментов следует рассматривать ее как сложную систему, являющуюся составным элементом общей системы функционирования организации.

Результаты подбора персонала - выходы системы - это входы многоуровневой системы деятельности предприятия.

Целью системы подбора персонала является выбор кандидата, профессиональные и личностные характеристики и качества которого максимально соответствуют требованиям вакантной должности и организации в целом.

Как и любая система, система подбора персонала состоит из множества элементов: совокупности методов подбора персонала, совокупности целей и принципов, а также философии подбора. Поэтому следует изучать и оценивать не только результаты (выходы) системы, но и рассматривать подбор персонала как процесс, состоящих из последовательных этапов.

При формировании системы подбора персонала в организации также необходимо сформировать философию подбора сотрудников для каждой вакансии.

В зависимости от целей организации и стратегии ее развития она может принимать различные формы: ориентация на изменения в организации или качественное выполнение стандартных заданий, долгосрочное развитие или текущая работа, ориентация на потенциал или на знания и опыт кандидата.

Формирование философии подбора также предполагает выбор между внешними и внутренними источниками подбора кандидатов. Выбор той или иной философии подбора напрямую влияет не только на методы подбора кадров на предприятии, но и на имидж организации, ее привлекательность со стороны соискателей, а также на уровень издержек, которые несет компания в связи с подбором персонала.

Итак, одним из наиболее важных секторов формирования трудовых ресурсов является подбор персонала. И как любой процесс, проистекающий в компании, он требует эффективного управления и системного подхода.

Основной целью процесса подбора персонала является своевременная комплектация организации эффективно работающим персоналом в нужном количестве для достижения стратегических и тактических целей предприятия.

Процесс подбора состоит из ряда последовательных этапов:

1. Определение потребности в персонале, открытие соответствующих вакансий.

2. Анализ представленных соискателями документов.

3. Предварительная беседа (по телефону или при встрече) с целью ознакомления с кандидатом. На этом этапе можно подробнее узнать про его образование, опыт работы, составить представление о коммуникативных навыках.

4. Ознакомление с резюме кандидата и/или заполнение анкеты. Обычно в анкету включаются вопросы личного характера (дата и место рождения, адрес проживания, образование и т.д.), относящиеся к прежним местам работы, образованию, хобби. Часто присутствуют вопросы, направленные на определение уровня самооценки, отношения к различным явлениям социальной жизни и др.

5. Собеседование. Интервьюирование кандидата, в той или иной мере структурированное и формализованное, может проводиться в устной или письменной форме.

6. Тестирование (психологическое, психофизиологическое, профессиональное, интеллектуальное), испытания. В каждом конкретном случае разрабатывается специальная программа тестирования (так называемая «батарея тестов»), соответствующая конкретной вакансии. Тестирование может быть индивидуальным или в составе группы, проводиться в один день или в течение нескольких.

7. Проверка рекомендаций. Зачастую от предыдущего руководителя или коллег кандидата можно не только выяснить какую-либо информацию о претенденте, но и получить полезные сведения о том, в чем этот человек силен или какие с ним могут быть проблемы. Однако предыдущий руководитель или кто-либо из бывших коллег кандидата могут быть необъективными в его оценке, особенно в случае, если «не сошелся с ним во взглядах».

8. Анализ результатов.

9. Принятие решения о пригодности кандидата для приема на работу и представление его руководителю.

10. Подготовка проекта трудового договора. В случае положительного решения о приеме на работу сотруднику сообщается список необходимых документов, с ним согласовывается дата обсуждения проекта трудового договора. К этому сроку на основе типового трудового договора составляется проект с учетом всех особенностей конкретной должности, который получает одобрение руководителя подразделения.

11. Заключение трудового договора и оформление необходимых документов.

Специалисту, управляющему подбором кандидата на определенную должность необходимо четко представлять суть рабочего процесса, обязанности работника, степень ответственности, условия работы, а также цели и задачи, которые ставятся перед этой должностью. Для этого проводится анализ рабочего места. Технологии сбора и анализа информации о рабочем месте самые разнообразные, однако, по окончании данного процесса необходимо получить информацию о:

1. Поле деятельности специалиста, его целях и задачах и степени ответственности.

2. Сути и характере рабочего процесса.

3. Перечне производственных операций и времени на их осуществление специалистом.

4. Условиях организации данного рабочего места.

5. Квалификационных и личностных требованиях, предъявляемых к специалисту.

На практике для анализа рабочего места, как правило, используют следующие методы (методы расположены по частоте использования):

1. Документальные - должностные инструкции, анкеты, положения о структурных подразделениях и др.;

2. Интервью с линейными менеджерами, специалистами, занимающими аналогичные должности и др. категориями сотрудников;

3. Наблюдения, осуществляемые специалистом по подбору персонала.

Результатом проведения работ по данному этапу является перечень психологических, квалификационных и организационных требований к данному специалисту.

Существует множество источников привлечения персонала. Поэтому на данном этапе специалист по подбору персонала подходит к вопросу анализа и оценки источников привлечения. Анализ и оценка проводится исходя из ряда нижеизложенных критериев:

1. Стратегические и оперативные цели организации по формированию трудовых ресурсов организации. Примером может служить ситуация, когда стратегией заранее определен источник привлечения специалистов путем перемещения внутри организации. Исходя из этого, внешние источники не рассматриваются в принципе;

2. Экономическая оценка источников. Готовится ряд альтернативных комбинаций из источников подбора, которые позволяют решить задачи подбора персонала с одинаковым уровнем качества. Оценка производится, исходя из критериев затратной части варианта, сроков подбора и т. д. Данный анализ представляет определенную сложность, так как не все виды ресурсов, используемых при подборе персонала, подлежат учету. Помимо этого, денежная оценка отдельных видов ресурсов, например, времени специалиста компании по подбору персонала, затруднена из-за отсутствия точных методов оценки.

3. Выбор источников привлечения персонала. На основании вышеописанных этапов производится выбор источников привлечения специалистов или их комбинации. Основным правилом, которым стоит руководствоваться при таком выборе является правило минимизации издержек. Таким образом, выбор останавливается на том варианте, который дает максимум эффекта при одинаковых издержках на подбор.

4. Планирование источников привлечения персонала. Каждый из источников привлечения персонала имеет особенности действия, как во временном аспекте, так и в организационном. Поэтому важно спланировать их использование. По каждому источнику определяется перечень конкретных действий, увязывая их со сроками выполнения, для того чтобы привлечь необходимое количество кандидатов заданного уровня качества.

В ходе использования источников привлечения персонала организация начинает получать информацию о потенциальных кандидатах. Данный этап очень важен, так как даже самые серьезные и планомерные действия до этого момента будут напрасными, если правильно не спланировать и реализовать процедуру привлечения специалистов.

Организация для себя должна решить вопросы формы обращения специалистов в организацию, процедуры учета и систематизации данных о кандидатах, уведомления обратившихся о результатах обращения. Система привлечения кандидатов работает результативно при условиях отлаженной процедуры получения, обработки, оценки и принятия решения относительно полученной информации о кандидате.

Немаловажной целью этого этапа является создание резерва кандидатов для удовлетворения будущих потребностей организации в персонале.

Отбор кандидатов. Данный этап описывает самый широкий спектр действий организации по выбору нужного специалиста. Существуют самые различные описания этапов этого процесса, однако, универсальной классификации быть не может, так как этапы отбора определяются спецификой должности, особенностями организации, состоянием рынка труда и многими другими факторами. Главное что должен помнить специалист по подбору персонала - в ходе подбора происходит своего рода знакомство ряда лиц внешней среды с организацией. При правильной организации этого процесса достигается еще одна цель знание на рынке труда об уровне данного работодателя. Руководствуясь собственными соображениями о подборе, каждое предприятие использует либо полный набор отборочных методов, либо некоторые из них.

Предложенная методология наиболее комплексно отражает сущность системы поиска, отбора и найма персонала. Она должна способствовать повышению эффективности деятельности организации, поскольку главная задача при подборе кадров состоит в выявлении трудового потенциала сотрудника, определении полноты его реализации, установлении соответствия работника вакантной должности, а также в том, чтобы оценить значение работника для организации и чтобы мотивировать его эффективную трудовую деятельность. Только определив соотношение компетенций и мотиваторов каждого конкретного сотрудника, понимая, что побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно разработать эффективную систему форм и методов управления им. Исходя из этого знания, руководство организации сможет сформировать новую или скорректировать существующую систему управления персоналом.

Движение персонала. Регулирование трудовой деятельности

Наем на работу – это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией.

Набор персонала начинается с поиска и выявления кандидатов как внутри фирмы, так и за ее пределами. Наиболее распространенными источниками найма на работу являются:

Люди, случайно зашедшие в поисках работы;

Объявления в газетах

Учебные заведения (школы, техникумы, училища, институты и т.д.;

Службы по трудоустройству;

Частные агентства по найму;

Объявления по радио и телевидению;

Профсоюзы;

Интернет.

Поиск внутри организации . Прежде чем выйти на рынок труда, большинство организаций пробуют поискать кандидата в “собственном доме”. Наиболее распространенными методами внутреннего поиска являются объявления о вакантном месте во внутренних средствах информации: газетах предприятия, стенных газет, специально изданных информационных листах, а также обращение к руководителям подразделений с просьбой выдвинуть кандидатов и анализ личных дел с целью подбора сотрудников с требуемыми характеристиками.

Подбор с помощью сотрудников . Отдел кадров может обратиться к работникам предприятия с просьбой оказать помощь и заняться неформальным поиском кандидатов среди родственников и знакомых. Этот метод привлекателен, во-первых, низкими издержками, во-вторых, достижением довольно высокой степени совместимости кандидатов с организацией за счет тесных контактов с ее представителями. Его недостатки связаны с “неформальностью” – рядовые сотрудники не являются профессионалами в области подбора кандидатов, не всегда владеют достаточной информацией о рабочем месте, вознаграждении и других условиях работы, часто не объективны в отношении потенциала близких им людей. Использование этого метода привлечения кандидатов может привести к развитию семейственности и кумовства – явлений, не способствующих прогрессу организации ни в одном обществе.

Преимущества привлечения работников через внутренние источники:

Появление шансов для служебного роста;

Повышение степени привязанности к организации;

Улучшается социально-психологический климат в коллективе;

Не требуется значительных финансовых средств;

Уровень оплаты труда в организации остается стабильным;

Происходит рост молодых кадров данной организации, быстрое заполнение освободившейся должности, без адаптации.

Использование внутренних источников привлечения кадров позволяет обеспечить “прозрачность” кадровой политики, высокую степень управляемости, возможность планирования данного процесса и целенаправленного повышения квалификации персонала. Решается проблема занятости собственных кадров, повышается мотивация и степень удовлетворения трудом у работников. Если перевод на новую должность совпадает с желанием самого претендента, то повышается рост производительности труда. Организация имеет возможность избежать избыточной текучести кадров.

Недостатки внутренних источников привлечения персонала:

Появление панибратства при решении деловых вопросов;

Снижение активности рядового работника, претендующего на должность руководителя;

Возможно появление напряженности и соперничества в коллективе в случае появления нескольких претендентов на должность;

Может просто не оказаться необходимых людей на предлагаемую должность;

Не удовлетворяется количественная потребность в кадрах, т.к. удовлетворяется только качественная потребность;

Внутренний поиск часто наталкивается на сопротивление руководителей подразделений, стремящихся “скрыть” лучших сотрудников и сохранить их для себя.

Внешний поиск . К внешним способам найма относятся: самопроявившиеся кандидаты; объявления во внешних источниках массовой информации; обращение в агентства по трудоустройству, в специализированные консультационные фирмы; выезд в институты и др.

Самопроявившиеся кандидаты . Практически любая организация получает письма, телефонные и другие обращения от людей, занятых поиском работы. Не имея потребности в их труде в настоящий момент, организация не должна просто отказываться от таких предложений, необходимо поддерживать базу данных на этих людей, их знания и классификация могут пригодиться в дальнейшем. Поддержание такой базы данных обходится недорого и позволяет иметь под рукой представителей резервных кандидатов. Для того, чтобы самопроявившихся кандидатов было больше, некоторые организации проводят Дни открытых дверей, приглашая всех желающих познайомиться со своей продукцией, производственными мощностями, условиями труда.

Объявления в средствах массовой информации – на телевидении, радио, в прессе. Основное преимущество данного метода – широкий охват населения при относительно низких первоначальных издержках. Недостатками являются обратная сторона преимуществ – объявления в СМИ могут привести к огромному наплыву кандидатов, большинство из которых не будут обладать требуемыми характеристиками. Разбор заявлений и первичный отбор может превратиться в трудоемкое длительное мероприятие. Данный метод с успехом используется для подбора массовых профессий, например строительных рабочих для возведения нового объекта. Для привлечения специалистов объявления помещают в специальной литературе, например, финансовых или бухгалтерских изданиях, если компания нуждается в финансовом директоре. Такая сфокусированность поиска ограничивает число потенциальных кандидатов, обеспечивает более высокий уровень их профессионализма и значительно облегчает последующий отбор.

Выезд в институты и другие учебные заведения. Многие ведущие организации постоянно используют этот метод для привлечения “свежей крови” – молодых специалистов. Выезд в учебные заведения, как правило, включает выступления высшего звена, представляющих организацию, показ видеофильмов, демонстрацию продукции, ответы на вопросы студентов. После презентации организации ее представители проводят собеседования с проявившими интерес учащимся с целью оценить потенциальные возможности их работы в организации. Этот метод является очень результативным для привлечения определенного типа кандидатов – молодых специалистов. Собеседования с представителями компании позволяют создать поиск кандидатов, степень отбора которых значительно выше, чем при других методах, что сокращает временные и финансовые издержки на последующих стадиях отбора. В то же время область применения данного метода ограничена – вряд ли кто-либо отправится в институт искать руководителя высшего и среднего звена или генерального директора.

Государственные агентства занятости . Правительства большинства современных стран способствует повышению уровня занятости населения, создавая для этого специальные органы, занятые поиском работы для обратившихся за помощью граждан. В Украине такие организации называются службами по трудоустройству. Каждая организация имеет базу данных, содержащую информацию о зарегистрированных людях: возраст, образование, квалификация, профессиональный уровень, интересующая работа. Организации, занятые поиском сотрудников, имеют доступ к этой базе данных. Использование государственных агентств дает возможность провести сфокусированный поиск кандидатов при незначительных издержках. Однако данный метод редко обеспечивает широкий охват потенциальных кандидатов, поскольку в агентства по трудоустройству обращаются в основном определенные категории населения, прежде всего безработные, возвращающиеся из декретного отпуска женщины, домохозяйки.

Частные агентства по подбору персонала . Подбор персонала сегодня превратился в бурно развивающуюся отрасль экономики. Существуют сотни частных компаний, специализирующихся в этой области. На Западе оборот многих из подобных компаний превысил миллиарды долларов. Каждое агентство имеет свою базу данных, а также осуществляет специальный поиск кандидатов в соответствии с требованиями клиента. Оплата услуг агентств производится, как правило, в случае успешного подбора кандидатов и представляет собой определенный процент его годовой заработной платы – 30-50 %. Частные агентства обеспечивают достаточно высокое качество кандидатов, их соответствие требованиям клиента и тем самым значительно облегчают дальнейший процесс отбора. Высокие издержки являются фактором, ограничивающим широкое применение данного метода, который используется в случаях поиска руководителей и специалистов. Не редко такие агентства используются и для поиска временных сотрудников.

Проявлением работы частных агентств сегодня служит рекрутинг (”охота” за мозгами). Основным видом деятельности кадровых агентств рекрунинговых фирм является переманивание лучших умов и специалистов из фирмы в фирму под заказ. В основном ”охота” сводится к переманиванию деньгами. Если фирма в рекрутинге не новичок, она уже имеет список самых крупных и толовых топ-менеджеров с указанием уровня их зарплат и может сориентировать заказчика в смысле размера суммы, которая может заинтересовать кандидата.