Probleem tuntud ettevõtte personaliga. Personalijuhtimise probleemide lahendamine. Personali juhtimine. Probleemid ja lahendused

Saada oma head tööd teadmistebaasi on lihtne. Kasutage allolevat vormi

Üliõpilased, magistrandid, noored teadlased, kes kasutavad teadmistebaasi oma õpingutes ja töös, on teile väga tänulikud.

postitatud http://www.allbest.ru/

Moskva humanitaar- ja majandusinstituut

Kaluga filiaal

Test

Kursus: "Personalijuhtimine"

Koostanud: Tatarenkov A.V.

Kontrollinud: Dot. Letnik V.V.

Kaluga 2016

• Sissejuhatus
• 1. Personalijuhtimise kaasaegsed probleemid
• 2. Personalijuhtimissüsteemi alamsüsteemi ja elementide olemus, nende seos ja koostoime
• 3. Test
• Kasutatud kirjanduse loetelu

Sissejuhatus

Personalijuhtimine on oluline strateegiline funktsioon, mis on paljude tegurite mõjul kujunenud iseseisvaks struktuuriks.

Ametiühingute sekkumine tõi kaasa riiklike sotsiaalkindlustussüsteemide loomise, miinimumpalga kehtestamise ning tööaja piiramise ja vähendamise. Nende nõuete täitmine langes personaliosakondadele.

Valitud tee Venemaa turule üleminekuks ei täitnud talle pandud lootusi. Mitmeaastase radikaalse majandusreformi peamised tulemused on enam kui hästi teada: tootmise vähenemine, inimeste vaesumine; tööpuudus, streigid, ebasoodsad demograafilised muutused, eriti Venemaa keskpiirkondades jne. Tavapäraste majandussidemete katkemine soodustab veelgi kõigi eelnimetatute ja muude negatiivsete protsesside avaldumist.

Majandusreformi esimestes etappides tekkinud juhtimissüsteemi areng toimub üleminekuperioodi spetsiifilistes tingimustes. Selle olulisteks tunnusteks on: ettevõtetevaheliste sidemete ebastabiilsus ja nende tegevuse ebapiisav koordineerimine; olemasolevast õigussüsteemist tulenev majandustegevuse vabadus; regulatiivse sfääri ja majanduspoliitika ebastabiilsus.

Lisagem siia infopuudus pea kõigis majanduselu valdkondades. Selle tulemusena tekkis ebakindluse õhkkond, kus ettevõtete tegevus oli suunatud peamiselt igapäevasele toimetulekule. Seetõttu muutub nendes tingimustes eriti oluliseks ettevõtte ja eelkõige inimressursside tõhus juhtimine.

Et mitte korrata mineviku vigu, on väga oluline teha majandusstrateegias olulisi kohandusi ning viia ellu mitmeid organisatsioonilisi ja struktuurilisi otsuseid.

1. Personalijuhtimise kaasaegsed probleemid

Kaasaegses maailmas on organisatsioonide ees seisvad peamised väljakutsed uued. Peamised neist on: palgatöötajate töö stimuleerimine, “ajude äravoolu” tõkestamine, palkade indekseerimine inflatsiooni tingimustes, personali kvalifikatsioonitaseme vastavuse tagamine kaasaegse majanduse rangetele nõuetele ja lõpuks kuuluvustunde tugevdamine. ettevõttele personali hulka jne.

Kuid ka praegu on personalijuhtimise osakondade deklareeritud eesmärkide ja funktsioonide vahel vastuolusid, mistõttu on kohustuste loetelus toimingud raamatupidamise, kontrolli, personali motiveerimise, juhtkonna ja personali vaheliste suhete reguleerimise, tegelikkuses aga personalijuhtimisteenuste funktsioonid. , faktide põhjal otsustades, osutuvad rulli keeratuks. Nende talituste juhid hindavad oma rolli sotsiaalpersonali protsesside juhtimisel teisejärguliseks, arvates, et kõik sõltub ettevõtte juhtimisest.

Teatavasti sõltub tootmise edukas areng tänapäevastes tingimustes paljuski personali konkurentsivõimest. Ja see saavutatakse personali pideva koolitamise, nende kvalifikatsiooni tõstmise ning nende arvu strateegilise kindlaksmääramise ja professionaalse juhendamisega antud hetkel ja antud tootmises. Juhtkonna, eriti kõrgema juhtkonna kitsad oskused mõjutasid turusuhetele üleminekut negatiivselt juba reformide algusest peale. Selgus, et "paljud juhid ei suutnud korraldada oma kontrolli all olevate asutuste tööd üldiselt ja orienteerida seda eelkõige tarbijanõudluse uurimisele ja rahuldamisele. Suureks raskuseks oli nende jaoks ressursside kasutamise suundade määramine, ennekõike see kehtib selliste oluliste ressursside kohta nagu personal, põhivara, finantsressursid."

See annab alust väita, et enamiku Venemaa ettevõtete põhiprobleemiks on ebatõhus personalijuhtimine. Nüüd on käes aeg, mil tuleb rohkem tähelepanu pöörata süsteemsele koolitusele ja eelkõige kvalifitseeritud spetsialistide ümberõppele. See võimaldab kiiremini ja tõhusamalt reageerida riigis toimuvatele muutustele, tugevdada stabiilsuse, soliidsuse, esinduslikkuse, kaine kalkulatsiooni ja liigselt riskantse spekulatiivse mängu tagasilükkamist turutegevuses.

Haridusteenuste turg osutus praktiliselt tasakaalustamata kvalifitseeritud tööturu tegelike vajadustega. Ettevõtete töötajate kvaliteeditase jääb oluliselt alla rahvusvahelisel tööturul esitatavatele nõuetele. Enamiku ettevõtete personalijuhtimissüsteem ei vasta turureformide strateegiale, mis takistab oluliselt jätkusuutliku stabiliseerimise, tootmise taaselustamise ja majanduse struktuurilise ümberkorraldamise programmide elluviimist, Venemaa toodete kvaliteedi ja konkurentsivõime parandamist.

Juhtkonna kvalifikatsiooni on vaja koolitada ja oluliselt tõsta juhtimises, turunduses, innovatsioonis, personalijuhtimises ja mitmetel muudel erialadel, arvestades praeguse majandusolukorra ja Venemaa turu iseärasusi. Äriteenuste sektori kujunemine peaks saama struktuuriinvesteeringute poliitika üheks peamiseks probleemiks.

Kõige pakilisemate probleemide hulgas tuleb märkida ka kvalifitseeritud spetsialistide lahkumist, personali madalat tulemuslikkust ja töödistsipliini, personali ja üksikute juhtide ebapiisavat kvalifikatsiooni, ebarahuldavat moraalset ja psühholoogilist kliimat, töötajate madalat motivatsiooni ja tagajärjeks töötajate ebapiisav initsiatiiv tootmisprobleemide lahendamisel, probleemid, administratsiooni ja personali vastasseis.

Samuti tuleb märkida, et toimub traditsiooniliste väärtuste erosioon, mis toob kaasa tõsiseid häireid isiklikes tõekspidamistes ja väärtushinnangutes. Stress, surve ja ebakindlus esinevad üha enam enamikus organisatsioonielu vormides. See on oluliselt komplitseerinud töötajate motivatsiooni- ja soodustuste süsteemi eelkõige seoses lühiajaliste lepingutega tööle võtmisega, erinevate eeltingimuste seadmisega (sh katseaeg), materiaalse soodustuse range sidumisega kasumiga ja muude teguritega.

Väliskeskkonna olukorrale mittevastavate personalijuhtimise meetodite ülevaatamisel võib juhtkond sattuda konflikti, mille tekitab ettevõtte organisatsioonikultuuri uute meetodite tagasilükkamine mõne meeskonna konservatiivsuse ja inertsuse tõttu. Selline konflikt võib olla oma tagajärgedelt üsna valus ja hävitav.

Seega tuvastas K. Davis kolm innovatsioonile vastupanu põhjuste rühma. Kõikide majanduslike põhjuste aluseks on hirm saamata jäänud tulu ees, mis tekitab töötajas innovatsioonivaenulikku suhtumist. palgatud töötajate kvalifikatsiooni stiimulid

Isiklike põhjuste kohta, mis innustavad inimesi innovatsiooniprotsessile vastu seisma, võib öelda, et peamine on indiviidi vastupanu devalveerimisele, mida innovatsiooniprotsess väga sageli endaga kaasa toob.

Innovatsioonivastaste barjääride rühmas, mis on olemuselt sotsiaal-psühholoogilised, põhinevad enamik põhjuseid inimese reaktsioonil paljude organisatsioonidega kaasnevatele uuenduslikele protsessidele, omamoodi sekkumisel tema psühholoogilisse mugavusse.

Need ja veel mõned probleemid tõstatavad juhtide personalijuhtimissüsteemi täiustamise küsimuse. Tihti tuleb aga kokku puutuda tõsiasjaga, et püüdes personaliga tööd ettevõttes õigele tasemele viia, teevad juhid mitmeid vigu, mis ei võimalda neil saavutada eesmärke, mille nimel tegelikult töö tehakse. koos personaliga alustati.

Seda tüüpi puuduste kõrvaldamiseks on vajalik personali arengu planeerimine. Esiteks on selleks personali loomuliku liikumise planeerimine - pensionile jäämine, vallandamine haiguse, õppimise, ajateenistuse jne tõttu. Seda pole keeruline teha, kuid oluline on õigeaegselt ette valmistada samaväärne asendus. Keerulisem on meeskonna potentsiaali tugevdamine ja konkurentsivõime tõstmine.

Selleks on mitu võimalust, sealhulgas: personali hoolikas valimine, nende kvalifikatsiooni süstemaatiline tõstmine, tingimuste loomine nende võimete kõige tõhusamaks avaldumiseks ja meeskonna tegeliku efektiivsuse hindamise metoodika väljatöötamine.

Paljud Venemaa kaubandusstruktuurid lähevad nüüd teist teed. Selle asemel, et intensiivistada tööd meeskondade kohandamisel majandusreformide tingimustega, hoolitseda iga inimese, eriti kogenud spetsialistide valutu psühholoogilise ümberstruktureerimise eest, vallandatakse vahel armutult töötajaid, kuna nad pole uute nõuetega kohanenud. Selline lähenemine on lühinägeliku poliitika ilming. Igasugune töötaja asendamine on ju majanduslikult kulukas ettevõtmine. See kahjustab ettevõtte mainet.

Juhtimise professionaalsemaks muutmise protsessis on eriline koht "vananemise" probleemil. "Aegunud" tekib siis, kui indiviid kasutab vaatepunkte, teooriaid, kontseptsioone ja meetodeid, mis on probleemi lahendamisel vähem tõhusad kui teised, mis praegu eksisteerivad. Muidugi ei ole iga näide ettevõtte personalijuhtimise ebatõhususest tingitud "vananemisest". Laiskus, mõistmise puudumine ja ülekoormus muude kohustustega võivad samuti põhjustada ebaefektiivsust. Kuid tekkivatele probleemidele teisejärguliste lahenduste väljatöötamise ja kasutuselevõtmise kulud ettevõttele on tõenäoliselt palju suuremad kui kulud, mis on vajalikud tema tööjõu vananemise ületamiseks.

Juhtimispraktika näitab ka seda, et igas ettevõttes on erinevate põhjuste koosmõjul konfliktide esinemine vältimatu. Sageli tekivad konfliktid töötajate rahulolematusest juhi hinnanguga oma tööle. Väga tõsiste konfliktide korral võib toimuda isegi nihe organisatsiooni eesmärkides.

On märkimisväärne, et juhi enda kui juhtimise põhisubjekti tegevuses on mitmesuguseid vastuolusid, mis on seotud soovimatute suundumustega inimeste käitumises. Nende nähtuste hindamise raskus seisneb nende heterogeensuses.

Tuleb märkida, et meie riigis on viimasel ajal tehtud tööd kõrgetasemeliste juhtivtöötajate koolitamiseks, korraldatud erinevaid ärikoole ning avaldatud palju erikirjandust, kuigi erineva kvaliteediga kodu- ja välismaistelt autoritelt. .

Juhtimisteemalises kirjanduses on aga reeglina ülekaalus hariduslikku ja haridusmetoodilist laadi publikatsioonid, mis arvestavad peamiselt juhtimise ajalugu ja põhialuseid, juhtimise eriküsimusi (finantsjuhtimine, personalijuhtimine, olukorrapõhised ja süsteemsed juhtimiskäsitlused, organisatsioonide sotsioloogia, turundus). Selles juhtimisprobleeme käsitlevate väljaannete meres pole selgelt erialajuhtidele ja tippjuhtidele piisavalt kirjandust.

Probleeme on ka personalijuhtimise madalamal tasemel, millel on omad aspektid ja eripärad. "Oluliseks punktiks nende hinnangul on see, et oma mentaliteedilt ja rollidelt kuuluvad madalamad juhid juhtide hulka ja vastupidi, olukord aitab kaasa sellele, et nende psühholoogia on töötajate omale lähedasem. Selline positsioonide duaalsus ettevõttes toob sageli kaasa sellised juhid stressiseisundisse.

Viimasel ajal on palju räägitud sellest, et enamiku Venemaa ettevõtete probleemide juured peituvad ebatõhusas juhtimises. Mis on tõhus juhtimine, mõistab iga ettevõte, kellel õnnestus uute tingimustega kohaneda, omal moel. Igaüks leiab oma kontrollihoovad ja rakendab oma juhtimispõhimõtteid. Kuid siiani on iga ettevõtte omandatud väärtuslik kogemus jäänud vaid oma kogemuseks.

Samas on ka positiivseid kogemusi, mida tuleb uurida, lihvida ja elluviimiseks soovitada. Paljude ettevõtete tegevuse tulemused ja kogunenud personaliga töötamise kogemus näitavad, et tootmismeeskondade moodustamine ja kvaliteetse personalipotentsiaali tagamine on määravad tegurid tootmise efektiivsuses ja toodete konkurentsivõimes.

Personalijuhtimise ja personaliga igapäevase töö valdkonna probleemid on ekspertide hinnangul lähiajal pidevalt juhtkonna tähelepanu keskpunktis. Tulevikus, teaduse ja tehnika arenguga, muutuvad sisu ja töötingimused olulisemaks kui materiaalne huvi.

2. Personalijuhtimissüsteemi alamsüsteemi ja elementide olemus, nende seos ja koostoime

Personalijuhtimise metoodika hõlmab personali kui juhtimisobjekti olemuse arvestamist, organisatsiooni eesmärkidele ja eesmärkidele vastava üksikisikute käitumise kujundamise protsessi, personalijuhtimise meetodeid ja põhimõtteid.

Personalijuhtimissüsteem hõlmab personalijuhtimise eesmärkide, funktsioonide, organisatsioonilise struktuuri kujundamist, vertikaalsete ja horisontaalsete funktsionaalsete suhete loomist juhtide ja spetsialistide vahel juhtimisotsuste põhjendamise, väljatöötamise, vastuvõtmise ja rakendamise protsessis.

Personalijuhtimise tehnoloogia hõlmab: personali värbamise, valiku, vastuvõtu korraldamist; tema äritegevuse hindamine, karjäärinõustamine ja kohanemine; haridus; ärilise karjääri ja ametialase edukuse juhtimine; motivatsioon ja töökorraldus; konfliktide ja stressi juhtimine; organisatsiooni sotsiaalse arengu tagamine, personali vabastamine jne. See peaks hõlmama ka organisatsiooni juhtide ja ametiühingute ning tööturuasutuste vahelise suhtluse ning personaliohutuse juhtimise küsimusi.

Personalijuhtimise kontseptsiooni aluseks on praegu: töötaja isiksuse rolli suurenemine; teadmised tema motiveerivatest hoiakutest; oskus neid kujundada ja suunata vastavalt organisatsiooni ees seisvatele ülesannetele.

Muutused meie riigi majandus- ja poliitilistes süsteemides toovad üheaegselt nii suuri võimalusi kui ka tõsiseid ohte igale inimesele, pannes proovile tema eksistentsi jätkusuutlikkuse ja toovad peaaegu iga inimese ellu märkimisväärse ebakindluse. Personalijuhtimine omandab sellises olukorras erilise tähtsuse, kuna see võimaldab meil rakendada ja üldistada terve rida üksikisiku kohandamise küsimusi välistingimustega, võttes arvesse isiklikku tegurit organisatsiooni personalijuhtimissüsteemi ülesehitamisel. Kokkuvõttes saame eristada kolme tegurit, mis mõjutavad inimesi organisatsioonis.

1. Organisatsiooni hierarhiline struktuur, kus peamisteks mõjutusvahenditeks on võimusuhted - alluvus, surve inimesele ülaltpoolt läbi sundi, kontroll materiaalsete hüvede jaotamise üle.

2. Kultuur, s.t ühiskonna, organisatsiooni, inimgrupi poolt välja töötatud ühised väärtused, sotsiaalsed normid, käitumisjuhised, mis reguleerivad indiviidi tegevust, sunnivad indiviidi käituma ühtmoodi ja mitte teisiti ilma nähtava sunduseta.

3. Turg on võrdsete suhete võrgustik, mis põhineb toodete ja teenuste ostmisel-müügil, varalistel suhetel ning müüja ja ostja huvide tasakaalul.

Need mõjutegurid on üsna keerulised mõisted ja praktikas rakendatakse neid harva eraldi. Millist neist eelistatakse, on organisatsiooni majandusliku olukorra kuju.

Turule üleminekul toimub aeglane eemaldumine hierarhilisest juhtimisest, jäigast haldusmõjusüsteemist ja praktiliselt piiramatust täitevvõimust majanduslikel meetoditel põhinevatele turusuhetele ja omandisuhetele. Seetõttu on vaja välja töötada põhimõtteliselt uued lähenemised väärtuste prioriteedile, "organisatsiooni sees on peamine töötajad ja väljaspool seda - toodete tarbijad. Vajalik on pöörata töötaja teadvus tarbijale. , ja mitte ülemusele, kasu teenida ja mitte raisata ja turg.

Uued personalijuhtimisteenused luuakse reeglina traditsiooniliste teenuste baasil: personaliosakond, töökorraldus- ja palgaosakond, töökaitse- ja tööohutusosakond jne. Uute talituste ülesanneteks on personalipoliitika elluviimine ja koordineerida töökorralduslikke tegevusi organisatsioonis . Sellega seoses hakkavad nad laiendama oma funktsioonide ulatust ja liiguvad puhtalt personaliküsimustelt tööjõu aktiivsuse stimuleerimise, ametialase edu juhtimise, konfliktide ennetamise, tööturu uurimise jne süsteemide väljatöötamiseni.

Loomulikult määrab personalijuhtimisteenuse struktuuri suuresti organisatsiooni iseloom ja suurus ning toodetavate toodete omadused. Väikestes ja keskmise suurusega organisatsioonides täidavad paljusid personalijuhtimise funktsioone eeskätt otsejuhid ning suurtes moodustatakse funktsioonide elluviimiseks iseseisvad struktuuriüksused.

Mitmed organisatsioonid loovad personalijuhtimissüsteeme, mis ühendavad personalijuhtimise asedirektori ühtsel juhtimisel kõik personaliga tööga seotud osakonnad. Organisatsiooni personalijuhtimissüsteem on süsteem, milles rakendatakse personalijuhtimise funktsioone. See sisaldab nii liinihalduse alamsüsteemi kui ka mitmeid funktsionaalseid alamsüsteeme, mis on spetsialiseerunud homogeensete funktsioonide täitmisele (joonis 1).

Liinihalduse allsüsteem juhib organisatsiooni tervikuna ning juhib üksikuid funktsionaalseid ja tootmisosakondi. Selle allsüsteemi ülesandeid täidavad: organisatsiooni juht, tema asetäitjad, funktsionaal- ja tootmisosakondade juhid, nende asetäitjad, meistrid ja meistrid.

Riis. 1. "Organisatsiooni personalijuhtimissüsteemi alamsüsteemide koosseis"

Funktsionaalsed allsüsteemid ühendavad homogeensed, sisult sarnased funktsioonid olulisemates töövaldkondades personaliga. Nende allsüsteemide funktsioonide kandjad on üksikud funktsionaalüksused ja ametnikud: nende üksuste juhid, nende asetäitjad, spetsialistid ja muud töötajad. Olenevalt organisatsioonide suurusest muutub allüksuste koosseis: väikestes organisatsioonides saab üks allüksus täita mitme allsüsteemi ülesandeid ning suurtes täidab reeglina iga allsüsteemi ülesandeid eraldi allüksus.

Personalifunktsioonide täielik loetelu hõlmab mitmesuguseid tegevusi ja on avatud uutele töövormidele. Ühe uuringu kohaselt teostas 95% USA ettevõtetest personalivalikut ja palkamist personaliosakonna raames (ülejäänud, peamiselt väikesed, tuginesid selles küsimuses ainult otsejuhtidele), 88% täitsid töötasude ja 90% - muud liiki hüvitiste korraldamine , 72% tegeles ohutusküsimustega, 69% viis läbi sotsiaal- ja personaliarengu planeerimist ja tegevusi, 74% tegeles tööjõuprognoosidega, 65% tegeles sotsioloogiliste uuringutega. ettevõtted, 41% analüüsis tööviljakuse dünaamikat, 70% ettevõtetest korraldas sotsiaal- ja kultuurielu.

Tänapäeval rakendavad personaliosakonnad paljusid funktsioone, mis varem olid hajutatud majandus-, tootmis-, tehnika- ja muude osakondade vahel. Nende integreerimine ühte kohta viitab inimressursi mõju tõelisele suurenemisele organisatsioonisisese juhtimise praktikas. Selline teenindusstruktuur võimaldab administratsioonil seda olulist ressurssi tegelikult hallata ja lahendada keerukaid tootmistõhususe tõstmise probleeme.

Spetsialistide küsitlusest selgus, et praegu on personaliosakondade suurimad jõupingutused (ajakulu osas) suunatud töösuhete parandamisele, vabadele ametikohtadele kandidaatide valikule, koolitusprogrammide ja sotsiaalse arengu programmide väljatöötamisele ja elluviimisele, samuti palkade korraldamisele. Pealegi ei saa nad mitte kõigil juhtudel iseseisvalt teha sobivaid otsuseid, vaid jagavad seda vastutust eelkõige otsejuhtide ja muude teenistustega. Seega on tänapäeval üha enam ülekaalus mitte raamatupidamine, vaid tegevuse sisulised analüütilised ja organisatsioonilised aspektid. Personalispetsialistide professionaalne tase on järsult tõusnud. Nende hulka kuuluvad psühholoogid, konfliktieksperdid, juhtimise, õppemeetodite (õpetajad) ja töösuhete valdkonna spetsialistid, kelle koolitus toimub ülikoolides suures mahus. 100 personalijuhtimise spetsialistist on keskmiselt 12 koolituse, professionaalse arengu ja sotsiaalse arengu spetsialiste, 37 personalispetsialisti ja 38 personalijuhti.

Viimastel aastatel on organisatsioonisiseses juhtimises esile kerkinud mitmeid uusi ameteid ja erialasid, sealhulgas värbajad (värbajad) ja intervjueerijad (psühholoogid, kes küsitlevad tööle kandideerijaid). Metodistid ja juhendajad, karjäärikonsultandid, karjäärinõustamise ja organisatsiooni planeerimise spetsialistid.

Praegu täidavad Ameerika Ühendriikides paljusid ettevõtete personaliteenuseid spetsialiseerunud konsultatsiooniorganisatsioonid, koolituskeskused, juhtide otsingufirmad ja ajutisi töötajaid pakkuvad ettevõtted, st juhtimisinfrastruktuuri organisatsioonid. Juhtimiskonsultatsioonifirmade küsitluse kohaselt on personalikorraldusega seotud 25%. USA-s on laia valikut personaliteenuseid pakkuvate organisatsioonide kõrval suurima tähtsuse omandanud spetsialiseerunud ettevõtted.

Seega tegutseb Infoteadused juhtiva personaliga töötamise juhtimisinfo allsüsteemide arendajana, pakkudes samal ajal erinevaid teenuseid nende juurutamiseks ja tehes ulatuslikku nõustamistööd. Suur grupp ettevõtteid on spetsialiseerunud maksesüsteemide ja/või muude tasuliikide (sotsiaaltoetuste) loomisele. Nende hulgas võib eristada kompleksteenuseid pakkuvaid ettevõtteid ja ettevõtteid, kes nõustavad teatud tasuliikide (hüvitiste) ja nende arvutamise meetodite osas (näiteks töö analüütiline hindamine ja tariifeerimine). Konsultantide kõrval on oluline roll uurimisfirmadel ja teabekeskustel.

Uus nähtus personaliteenuste valdkonnas on võtmeisikute, juhtide ja spetsialistide valimise funktsiooni eraldamine eritüüpi taristuorganisatsioonideks (executive search firms). Mõned neist loevad sadu tuhandeid klientide soovitatud ja palgatud spetsialiste. Ja ettevõtete endi arv, näiteks USA-s, on hinnanguliselt umbes 1,5 tuhat. Kõige olulisem personaliteenuste valdkond on erialase koolituse ja täiendõppe valdkond. See moodustab 20–40% kogusummast, mida organisatsioonid selles valdkonnas kulutavad. Lisaks on loodud ka ulatuslik õppematerjalide, programmide ja tehniliste õppevahendite turg.

3. Test

Millisel juhul kujuneb töömotiiv?

a) kui töötegevus on hüvitiste saamise peamine tingimus;

b) kui töökogemus on turustussuhete kriteeriumiks;

c) kui kõrge staatus annab võimaluse saada hüvitisi.

Kasutatud kirjanduse loetelu

1. Organisatsiooni personalijuhtimine / toim. prof. JA MINA. Kibanova. - M., 2010.

2. Armstrong M. Personalijuhtimise praktika. - Peterburi. : Peeter, 2009.

3. Bakirova G.Kh. Personalijuhtimise koolitus. Peterburi, 2004.

4. Borisova E.A. Personali hindamine ja sertifitseerimine. Peterburi, 2003.

5. Bossidy L., Charan R. Hukkamine. Eesmärkide saavutamise süsteem = Execution: The Discipline of Getting Things Done. - M.: "Alpina Publisher", 2012.

6. Glazovi MLM. Personalijuhtimine: analüüs ja diagnostika:! personali juhtimine. - Peterburi, 2007.

7. Djatlov V.A., Kibanov A.Ja., Pikhalo V.T. Personalijuhtimine: õpik. - M.: Varem, 2004.

8. Egorshin A.P. Personali juhtimine. - N. Novgorod: NIMB, 2007.

9. Ivantsevitš J.M., Lobanov A.A. Personalijuhtimine. - M., 1993.

10. Komkona O.S. Ettevõtte reorganiseerimine. Personalijuhtimine ümberkorraldamise perioodil. - M., 2006.

11. Kommentaar Vene Föderatsiooni töökoodeksi kohta. - M., 2003.

12. Cornelius N. Personalijuhtimine. - M.: Balance Business Books, 2005.

13. Kibanov A.Ya., Durakova I.B. Organisatsiooni personalijuhtimine / toim. prof. JA MINA. Kibanova. - M., 2010.

14. Magura M.I., Kurbatov M.B. Konkurentsieelisena personalikoolitus. - M., 2004.

15. Mordvin S.K. Personali juhtimine. Kaasaegne vene praktika. - M., 2005.

16. Ulrich D. Efektiivne personalijuhtimine: personalijuhi uus roll organisatsioonis = Human Resource Champions: The Next Agenda for Adding Value and Delivering Results. - M.: "William", 2006.

17. Personalijuhtimine: õpik / toim. T.Yu. Bazarova, B.L. Eremina - M.: ÜHTSUS, 2005.

18. Shapiro S.A. Personalijuhtimine kui äritegevuse liik. - M., 2006.

19. Šekšnja S., Ermoškin N.N. Strateegiline personalijuhtimine Interneti ajastul. - M., 2002.

20. Shinkarenko O.N. Organisatsiooni personalijuhtimine ISO 9000:2000 seeria standardite rakendamisel. -M., 2007.

21. Hugheslid M.A., Ulrich D., Becker B.I. Personaliosakonna tulemuslikkuse mõõtmine. Inimesed, strateegia ja tulemuslikkus = The HR Scorecard: Linking People, Strategy and Performance. - M.: "William", 2007.

Postitatud saidile Allbest.ru

Sarnased dokumendid

Tööjõustiimulite olemus ja tähtsus organisatsiooni personalijuhtimises. Palga kujunemine organisatsioonis. Komsomolskgorgaz LLC töötajate tööjõu stimuleerimise tehnoloogia analüüs ja täiustamine. Ettevõtte juhtimisstruktuur.

kursusetöö, lisatud 13.09.2010


Tööjõu kasutamise analüüs. Tööviljakuse analüüs. Palgaarvestuse analüüs. Ettevõtte personali ratsionaalne kasutamine. Personali kvalifikatsioonitaseme analüüs. Personali liikumise vormide, dünaamika ja põhjuste analüüs.

test, lisatud 12.09.2006


Erinevate ettevõtete töötajate kategooriate töö stimuleerimise meetodid. Norilsknickelremont LLC lühikirjeldus. Tööjõu ja palkade analüüs ettevõttes. Boonus- ja ergutussüsteemid töötajatele, töötajatele ja juhtivtöötajatele.

lõputöö, lisatud 26.05.2012


Töötajate töötõhususe hindamise meetmete kogumi uurimine. Personali kvalitatiivsete omaduste ametikoha või töökoha nõuetele vastavuse tuvastamise protsessi analüüs. Personali hindamise kutse- ja ärikriteeriumid.

test, lisatud 08.06.2013


Personalijuhtimise tehnokraatliku lähenemise olemus. Personali motivatsiooni roll ja tähtsus. Stiimulite tüübid organisatsioonis. OÜ "TD Talosto" sotsiaal-majandusliku olukorra analüüs Personali motiveerimise süsteemi täiustamine.

lõputöö, lisatud 27.11.2012


Personali töötasustamise soodustuste olemuse ja olulisuse arvestamine. Palgasüsteemi peamiste vormide uurimine; väliskogemuse kirjeldus selles valdkonnas. Kirovi nimelise ettevõtte OJSC Pavlovski tehase tööjõu stimuleerimise süsteemi analüüs.

kursusetöö, lisatud 24.11.2014


Töötajate valiku ja palkamise protsessi juhiste kujundamine. Kaasaegse organisatsiooni personalijuhtimine. Sertifitseerimine kui personali kvalifikatsiooni taseme hindamise mehhanism. Parema tööprofiili kujundamine. Töömotivatsiooni tõstmine.

lõputöö, lisatud 28.08.2017


Motivatsiooni mõiste ja olemus. Stiimulid kui personalijuhtimise viis. Traditsiooniliste ja kaasaegsete tööstiimulite peamised liigid. Ettevõtte personali motivatsiooni- ja motivatsioonisüsteemi hindamine. Professionaalne areng.

kursusetöö, lisatud 24.10.2014


Majanduse ja ettevõtte personalijuhtimise korralduse probleemid. Personali kasutamise efektiivsus. Personalijuhtimise tingimused. Majanduslikud tööriistad personalijuhtimiseks. Sünnituse stimuleerimise protsessi roll ja tähendus.

lõputöö, lisatud 28.03.2007


Personali moodustamise süsteemi teoreetilised alused kaasaegses organisatsioonis. Kaasaegsed lähenemisviisid personali haridusele ja koolitusele. Töötajate koolituse õiguslik regulatsioon ettevõtte tingimustes. Võimalused tõsta töötajate kvalifikatsiooni taset.

Juhtimine mängib iga ettevõtte elus olulist rolli. Tõhusaks juhtimiseks on vaja personali õigesti juhtida. Probleemid tekivad sageli halvast juhtimisest. Parem on selliseid probleeme ennetada kui neid lahendada. Probleemi ennetamiseks peate mõistma, millega on tegu, ja hakkama seda tegema personali palkamisel.

Töötajate juhtimine on erinevate tehnikate, põhimõtete ja töötajate mõjutamise vormide kompleks, mille eesmärk on parandada tööjõudlust. Personalijuhtimissüsteemi probleemi peetakse kuumaks teemaks mitte ainult ettevõtete juhtide, vaid ka personali endi jaoks. Parim stsenaarium olukorra kujunemiseks on järgmine: direktor kohtleb oma töötajaid lojaalselt ja ei näita üles liigset karmust ning töötajad teevad oma tööd tõhusalt ega hiline tähtaegadest.

Seda arendusvõimalust ei tule väga sageli ette. Sellist arengut võivad takistada mitmesugused põhjused. Kaasaegsed personalijuhtimise probleemid seisnevad selles, et organisatsioonijuhid ei rakenda kaasaegseid tehnoloogiaid, mis tõstaksid töösuhete efektiivsust. Juhi jaoks ei piisa paljudel juhtudel ainult kogemusest.

Ettevõtte personalijuhtimise probleemid

Personalijuhtimine on üsna keeruline dilemma, mis nõuab mitte ainult aja- ja organisatsioonilisi, vaid ka rahalisi kulusid. Ettevõtte personalijuhtimise probleemid piirduvad tavaliselt sellega, et juht ei vaja tavalisi inimesi, vaid kvalifitseeritud töötajaid. Enamik töötajaid on haritud ja neil on teatud erialased oskused. Probleemid võivad tekkida halva juhtimise tõttu. Kõige levinumad probleemid on:

• Ettevõttel ei ole väga kõrget mainet;
• Pankrotivõimalused on väga suured;
• Toote kvaliteet jätab soovida.

Kui vaadata statistikat, siis enamasti tekivad raskused juhtorganite süül. Statistika ütleb, et 71% juhtudest on seotud ebaõige juhtimisega. Soorituse tase sõltub alati juhist. Organisatsiooni personalijuhtimise probleemid tekivad sageli seetõttu, et nad ei suuda kriisi varajases staadiumis tuvastada.

Paljude juhtide viga seisneb selles, et nad omistavad probleeme ajutistele raskustele. Juhtkond kasutab jõudluse parandamiseks sageli valesid meetodeid. Sellised meetodid hõlmavad karmi distsipliini, karmimat karistust ja palju muud. Selle tulemusena võivad töötajad juhtkonna tormaka tegevuse tõttu massiliselt ettevõttest lahkuda.

Üha enam võib märgata olukordi, kus töötaja õigusi rikutakse. Mõnikord on selle põhjuseks juhtide süü, kuid sageli on süüdi töötajad ise. Töötaja võib oma tööülesandeid halvasti täita või tähtaegadest mitte kinni pidada. Personalijuhtimise hetkeprobleemid seisnevad selles, et juhtkond peab pidevalt täiendama oma personalijuhtimise oskusi. Positiivsete tulemuste saavutamiseks on vajalik probleemide pidev ettenägemine. Raskusi on kõige parem lahendada nende algstaadiumis.

Töötajate juhtimisel saab tuvastada järgmist tüüpi probleeme:

• Suurepärase õpilase nn probleem. Kõige silmapaistvam töötaja saab sageli juhiks. Kuna see töötaja on tavaliselt kitsama erialaga ja ei ole kursis kõigi peensustega, võib ta töötajate juhtimisel teha jämedaid vigu.
• Vanemate probleem. Pole haruldane, et töötajad jälgivad oma juhti. Viimane võib omakorda rõhutada asjaolu, et tema ja töötajate vahel on teatud distants.
• Probleem nimega "sinu mees". Töötajate juhtimise funktsioon võib olla võistlev. Juht võib silmitsi seista töötajate vastupanuga.
• Kangelase leidmise lootuse probleem. Paljud juhid eeldavad, et töötajad teeksid kogu töö õigesti. Kahjuks on selliseid töötajaid tänapäevasel tööturul raske leida.
• Probleemiks on suur palgalõhe. Töötajad võivad selle probleemiga rahulolematuks jääda.
• Probleemiks on töötajate suur voolavus. Kui organisatsioon ei suuda töötajate voolavust kontrollida, võib personali kasutamine olla ebaefektiivne. Tihti on olukord, kus ettevõtete juhid ei taha noori töötajaid palgata, hoolimata sellest, et paljud võivad olla väärtuslikud töötajad.

Sageli võivad tekkida järgmised küsimused: kuidas hinnata töötajate juhtimise tulemuslikkust? Milliste kriteeriumide alusel saab tõhusust määrata? Milliseid andmeid selleks vaja on? Personalijuhtimise probleeme analüüsivate spetsialistide seas ei ole süsteemi hindamise osas üksmeelt. Selle nähtuse põhjuseks on see, et töötajate tegevus on otseselt seotud tootmisprotsessi ja muude teguritega.

Et hinnata, kui tõhusalt juht personali juhib, saate valida ühe kaasaegsetest lähenemisviisidest. Üks lähenemisviis on tootmistulemuste analüüsimine. Teine lähenemine on analüüsida töö keerukust. Järgmine lähenemine on töötajate motivatsiooni analüüsimine. Samuti on vaja kindlaks teha, millist sotsiaalset ja psühholoogilist kliimat meeskonnas täheldatakse. Võib osutuda vajalikuks tegeleda organisatsiooni personalijuhtimissüsteemi täiustamisega. Kuid igal juhul saab personalijuhtimise probleeme oluliselt vähendada, võttes kasutusele konkreetsele olukorrale vastavad meetmed.

Personalijuhtimisel teenindussektoris (jaekaubandus, hotelli- ja restoraniäri, tarbijateenused) on oma eripärad.

Sellest artiklist saate teada:

• kuidas juhtida müügipersonali minimaalsete kuludega;
• milliseid konkreetseid personalijuhtimise probleeme peab kaubandusettevõtte personalijuht lahendama;
• Mis on hotelli või restorani personalijuhtimise tõhusa ökonoomika aluseks?

Dokumentide näidised

Registreeruge failide allalaadimiseks ja enam kui 3000 personalidokumendile juurdepääsuks

Määrused mittemateriaalse motivatsiooni kohta

Küsimustik töötajate sisemise lojaalsuse tuvastamiseks

Materiaalse motivatsiooni ja tasustamise määrused

Personalijuhtimise ökonoomika kaubanduses: kuidas hoida töötajaid?

Teenindussektor on postindustriaalse ühiskonna majanduses ühel võtmepositsioonil: seda iseloomustab kõrge kasumitase (võrreldes põllumajandus- või tööstussektoriga) ja märkimisväärne töökohtade arv. Kaubandus on üks tugisambaid, millel teenindussektor toetub.

Personalijuhtimisel jaekaubandusettevõttes on oma eripärad: suur kaadrivoolavus ja pikad töötunnid loovad vajaduse pidevalt palgata uusi töötajaid ja leida tõhusaid viise kogenud töötajate hoidmiseks.

Kaubanduse personalijuhtimise peamised probleemid taanduvad reeglina järgmisele:

• kaubandusettevõtte töötajate praktilise kogemuse puudumine;
• rasked töötingimused (pikad vahetused, vajadus olla pidevalt klientide silme all), mis heidutavad potentsiaalseid töötajaid;
• tarbijanõudluse kõikumisest tingitud raskused töögraafikute planeerimisel.

Jaekaubandus meelitab peamiselt töökogemuseta (näiteks osakoormusega üliõpilased) ja erihariduseta inimesi. Madal distsipliini tase, soovimatus karjääri teha ning oma välimust ja käitumist töökohal jälgida, töölt puudumine - see ei ole täielik loetelu töötajatest, kes valisid kaubandussektori ainult seetõttu, et "pood või supermarket asub kodu lähedal, ” aga huvitavam ja Kasumlikku ametit hetkel ei ole.

Seetõttu peab personalijuht rahuldavate tulemuste saavutamiseks esmase valiku käigus hoolikalt välja sõeluma kandidaadid ning rakendama tõhusaid viise töötajate motiveerimiseks.

• muuta personaliotsingu ja -valiku protseduurid massiliseks, et tagada maksimaalne kandidaatide arv ja valida välja sobivaimad;
• teha see kättesaadavaks töötajatele, kes on tõeliselt sobivad kaubanduslikuks tööks ja ei näe seda "ajutise võimalusena";
• kehtestada kontroll mitte ainult töötajate välimuse, vaid ka nende käitumise üle töökohal;
• juurutada ettevõttes lühikesi, kuid intensiivseid koolitusprogramme töökogemuseta töötajatele;
• parandada personali moraali igal võimalikul viisil, et vähendada kaadri voolavust ja parandada töö kvaliteeti;
• kehtestama töö eest töötajate seisukohast õiglase materiaalse tasu taseme;
• lahendada kõik töötajate vahel tekkivad konfliktid õigeaegselt enne, kui suurem osa meeskonnast on kaasatud;
• proovige oma tööd planeerida, võttes arvesse tarbijanõudluse trende, et jaotada koormus ühtlaselt kõigi müüjate, kassapidajate ja teiste müügisaali töötajate vahel.

Hotelli personalijuhtimine: keskendumine motivatsioonile

Hotellitööstuse jaoks on tööjõuressurss suur tähtsus, kuna hotellide pakutavad teenused on mittemateriaalset laadi. Sellise ettevõtte heaolu sõltub suuresti selle töötajate professionaalsusest. Selleks, et hotelli personalijuhtimise ökonoomika annaks parimaid tulemusi, tuleks luua selge personalisüsteem, mis ei hõlma mitte ainult administratiivse sekkumisega lahendatavate igapäevaste ülesannete valdkonda, vaid ka strateegilisi küsimusi.

Praktika näitab, et kõige vaevarikkam töö personaliga ei anna positiivset efekti, kui töötajad pole piisavalt motiveeritud. Hotellipersonali halb juhtimine mõjutab ettevõtte kasumit peaaegu kohe: arvukate uuringute tulemused on näidanud, et töötajate lojaalsuse ja hotelliklientide lojaalsuse vahel on otsene seos. Seetõttu on isegi väikeses hotellis oluline rakendada, vältides:

• “karistavad” motivatsioonitehnikad, mis soodustavad kõige loovamate, aktiivsemate ja kompetentsemate töötajate lahkumist;
• ebastabiilsus (ei tohiks motivatsiooniüritusi tühistada ja sotsiaalpaketti kärpida ilma töötajatele arusaadava põhjuseta);
• töötajate ootuste ja huvide eiramine;
• ebakõlad motivatsioonisüsteemi ja ettevõtte üldise strateegia vahel.

Lootma ei tasu ainult motivatsiooni materiaalsele komponendile: reeglina ei motiveeri palgatõus töötajat juba mõne kuu pärast, kuid tööprotsess ise ja karjääristaatuse kasv võivad anda märksa pikaajalisema efekti. .

Personalijuhtimine restoraniäris: valime hoolikalt töötajaid

Hästi korraldatud personalijuhtimine võimaldab pakkuda igale restoranile kvalifitseeritud töötajaid, kes täidavad oma tööülesandeid kohusetundlikult ja seeläbi suurendavad klientide lojaalsust (ja sellest tulenevalt ka ettevõtte kasumit). Selleks, et restorani personalijuhtimine annaks positiivse tulemuse, on vaja eelnevalt välja selgitada kõige aktuaalsemad personaliprobleemid ja leida võimalused nende lahendamiseks. Kõige sagedamini peavad restoranijuhid tegelema järgmiste probleemidega:

• koolitus töötajatele, kes töötavad ilma töökogemuse ja vastava hariduseta; elukutse madal prestiiž (baarmeni või kelnerina töötamist ei peeta piisavalt atraktiivseks ja see tõrjub paljusid lootustandvaid kandidaate);
• igapäevase meeskonnatöö vajadusest põhjustatud inimestevahelised konfliktid meeskonnas.

Lisaks satuvad restoraniärisse sageli “juhuslikud” inimesed, kes leiavad tööd kiire kasumi saamise eesmärgil (potentsiaalsed petturid) või otsivad ajutist tööd. Selliseid taotlejaid aitavad välja rookida kaasaegsed valikumeetodid: samm-sammult testimine, rollimängud (sh konfliktimängud), erioskusi testivad intervjuud.

Kõige pakilisemateks probleemideks on kvalifitseeritud spetsialistide lahkumine, töötajate madal tulemuslikkus ja töödistsipliin, personali ja üksikute juhtide ebapiisav kvalifikatsioon, ebarahuldav moraalne ja psühholoogiline kliima, töötajate madal motivatsioonitase ja sellest tulenevalt ebapiisav algatusvõime vastasseis administratsiooni ja personali vahel.

Teatavasti sõltub organisatsioonide edukas areng tänapäevastes tingimustes suuresti sellest konkurentsivõimest personali, mis saavutatakse pideva personalikoolituse, täiendõppe ja strateegilise planeerimise kaudu ja professionaalne orientatsiooni. Venemaal osutus haridusteenuste turg tasakaalustamata kvalifitseeritud tööturu tegelike vajadustega; töötajate kvaliteeditase on nõuetest oluliselt madalam rahvusvaheliselt tööturul.

See annab alust väita, et praegu on aeg, mil tuleb rohkem tähelepanu pöörata kvalifitseeritud spetsialistide süsteemsele koolitamisele ja eelkõige ümberõppele. Siiski on endiselt väga vähe Venemaa ettevõtteid, kes seavad prioriteediks koolituse ja pideva personali kvalifikatsiooni tõstmise. Enamasti elavad ettevõtted selles küsimuses edasi päev korraga, keskendudes kogu oma tähelepanu aktuaalsete probleemide lahendamisele. Kahtlemata on personaliküsimus nii suurte edukate kui ka väikeste ettevõtete jaoks strateegilist laadi.

Venemaa ettevõtete juhtkonna kvalifikatsiooni on vaja koolitada ja oluliselt tõsta nii juhtimise, turunduse, innovatsiooni, personalijuhtimise kui ka mitmete teiste erialade vallas, võttes arvesse Venemaa praeguse majandusolukorra iseärasusi. Äriteenuste tööstuse kujunemine peab saama üheks kõige olulisematest struktuuriinvesteeringute poliitika probleemid.

Juhtide koolitamise ja ümberõppe protsessis kasutatav programmide komplekt peab vastama muutunud ja suurenenud nõuetele juhtidele. Programmid peaksid suunama juhte hindama juhtimise tõhusust ja selle tulemusena suurendama konkurentsivõimet inimressursside maksimaalse kasutamise kaudu oma töös. erinevalt täiendava kapitaliinvesteeringuga saavutatud majanduskasv.

Vajalik on personali arengu planeerimine. Selleks on mitu võimalust, sealhulgas: personali hoolikas valik, süstemaatiline edutamine nende kvalifikatsioon, luua tingimused oma võimete kõige tõhusamaks avaldumiseks ja töötada välja metoodika meeskonna töö tegeliku tulemuslikkuse hindamiseks.

Tuleb märkida, et meie riigis on viimasel ajal tehtud tööd kõrgetasemelise juhtimispersonali koolitamise lünga täitmiseks: korraldatakse ärikoole ja antakse välja erialakirjandust. Üldjuhul on aga ülekaalus õppeväljaanded ning hariduslik ja metoodiline olemust, arvestades peamiselt personalijuhtimise ajalugu ja põhialuseid ning selgelt napib praktilisi materjale personalispetsialistidele ja tippjuhtidele.

Häid tulemusi personalijuhtimises on võimalik saavutada vaid olemasolevate probleemide pideva jälgimisega. Kui kasutate Ainult teadmised, mis on inimesele looduse poolt antud või ainult intuitsioon, siis saab teha vigu, mida ei saa parandada; Personalijuhtimise oskusi on vaja pidevalt õppida, et vältida erinevate probleemide tekkimist.

Analüütikute sõnul tuleb esile tõsta mitmeid probleeme:

 parima õpilase probleem. Tavaliselt määratakse juhiks parim töötaja. Ja sellised töötajad teavad enamasti ainult piiratud töövaldkonda, üldiselt ainult oma ja muid valdkondi vaid pealiskaudselt, nii et nad võivad personalijuhtimises vigu teha.

 teie poiss-sõbra probleem. Personalijuhtimise roll on töötajate suhtes esialgu vastandlik. Kõigile alluvatele ei meeldi, et neile antakse lisatööd ja tekitatakse probleeme. Juht peab hakkama saama tekkiva vastupanuga; juhtimine käib käsikäes esilekerkiva negatiivsuse ja varjatud vastupanuga.

 positiivne projektsioon. See probleem hõlmab soovi omistada teistele töötajatele enda iseloomuomadusi. See pole õige, kuna iga töötaja on indiviid, kellel on olukorrast oma nägemus.

 eakate sündroom. Töötajad jälgivad sageli ja tähelepanelikult juhiste saamiseks. Mõnikord rõhutavad paljud ülemused teadlikult distantsi enda ja töötajate vahel. Sellest tulenevalt, kui ülemus säilitab juhitavuse, siis ainult rangete nõuete tasemel.

 kangelase ootuse sündroom. Töötaja arvab ülemuse näo järgi ära, mis tööd tuleb teha, ja ilmub õigel ajal tema ette koos õigesti täidetud ülesandega; kui ülesandeid pole, leiab alluv ise töö ja teeb seda, ei küsi asjatuid küsimusi, on alati valmis tööle hiljaks jääma ja edutamisest ei räägigi. See on ideaalne.

 tsirkusetähed. Juht usub, et töötaja saab palka, seetõttu on ta kohustatud töötama väsimatult, kurnavalt.

 suur palgaerinevus ülemuse ja töötaja vahel. Venemaal on see erinevus üsna märgatav ja võib olla rohkem kui kaks või isegi kolm korda, vastupidiselt kolmandikule läänes.

 personali voolavus. Väga sageli ei suuda ettevõtted töötajate voolavust kontrollida vale tõttu personalipoliitika kujundamine või personali ebaefektiivne kasutamine.

Kui juhite personali õigesti, teades personali sotsiaalseid ja psühholoogilisi aspekte, saate muuta töötajate töö kvaliteeti, suurendada kasumit ja oluliselt parandada organisatsiooni õhkkonda. Mitte igale inimesele pole looduse poolt antud juhtimise ja juhtimise annet, seega tasub seda kahtlemata õppida.

Kuidas oma ettevõtte rahaasju õigesti juhtida, kui te pole finantsanalüüsi spetsialist - Finantsanalüüs

Finantsjuhtimine - üksustevahelised finantssuhted, finantsjuhtimine erinevatel tasanditel, väärtpaberiportfelli haldamine, finantsressursside liikumise juhtimise tehnikad - see pole täielik teema loetelu" Finantsjuhtimine"

Räägime sellest, mis see on juhendamine? Mõned usuvad, et see on kodanlik bränd, teised, et see on läbimurre kaasaegses äris. Coaching on reeglite kogum ettevõtte edukaks juhtimiseks, samuti oskus neid reegleid õigesti hallata

4.1. Teaduslike ja tehniliste (innovatsiooni)organisatsioonide personal ja juhtimisomadused

teaduslik ja tehniline personal,

teadustöötajad,

Personali juhtimine

Innovatsioonimehhanismi personalikomponent (teaduspotentsiaal), s.o. teaduslik ja tehniline personal, on sotsiaal-professionaalne rühm, mis koosneb teadus-, inseneri- ja muudest kategooriatest töötajatest, kes viivad läbi protsessi "uuringud - tootmine - tarbimine". Neid seob üksainus lõppeesmärk, ühised jooned töö sisus, olemuses ja tingimustes ning ergutussüsteemis. Teaduslik ja tehniline personal hõlmab töötajaid, kes tegelevad pidevalt teadusuuringute, projekteerimise, tehnoloogilise, organisatsioonilise ja metoodilise arenduse ning nende praktilise rakendamisega (meisterlikkus ja rakendamine). Innovatsiooniprotsessiga seotud teadus- ja tehnikapersonal on osa kogu tööjõust ja osaleb rahvatulu loomises.

Teadus- ja tehnikapersonali hulka kuuluvad teadlased, disainerid, tehnoloogid, planeerijad, majandusteadlased ja teiste kategooriate spetsialistid uurimisinstituutidest ja projekteerimisbüroodest, samuti pilootettevõtete ja töökodade töötajad. See peaks hõlmama ka ühenduste ja ettevõtete teadus- ja tehnikaosakondade töötajaid, võttes arvesse nende teadus- ja arendustegevuses osalemise määra. Pange tähele, et vastavalt "Canberra suunistele inimressursside mõõtmiseks teaduses ja tehnoloogias", mille OECD võttis vastu 1995. aastal Canberras (Austraalia), klassifitseeritakse teadus- ja tehnikapersonal vastavalt oskuste tasemele (haridus), teadusvaldkondadele, elukutsetele. , tööhõive kategooria (sh töötud ja mittetöötavad majanduses), majandusharud, piirkonnad, sugu, vanus, rahvuslik päritolu. Lisaks võetakse arvesse nende sissevoolu erinevatest allikatest ja väljavoolu erinevatesse suundadesse, sealhulgas välismaale.

Teadus-tehniliste organisatsioonide personal jaguneb järgmistesse rühmadesse: teadustöötajad, teadus- ja tehnikapersonal, teaduslik abipersonal, haldus- ja majanduspersonal, tootmispersonal (eksperimentaal- ja tootmisüksuste olemasolul). Teadusliku ja tehnilise personali struktuuri peamine lüli on teadustöötajad, kes mängivad erilist rolli uute ideede väljamõtlemise, avastuste tegemise ja uuenduslike lahenduste pakkumisega. Teadus- ja tehnikapersonali hulka kuuluvad disainerid, tehnoloogid, eksperimenteerijad ja muud teadusteenuste ja uurimistulemuste rakendamisega seotud töötajate kategooriad. Teaduslik abipersonal hõlmab patenditeenistuste, teadus-, tehnilise- ja finants- ja kaubandusinformatsiooni osakondade, finants- ja majandusosakondade töötajaid, laborante, aga ka eksperimentaaltootmise töötajaid, teadusseadmete ja instrumentide reguleerijaid ja parandajaid ning arvutihoolduse spetsialiste. IN halduspersonal hõlmab sekretäre, ametnikke, assistente, masinakirjutajaid, dokumentide paljundusteenistuse töötajaid (fotokoopiad jne).

Personali juhtimine teaduslikes ja tehnilistes organisatsioonides (sealhulgas ettevõtete ja ühenduste teadusosakonnad) - see on personali planeerimise, töötajate valiku ja üleviimise funktsiooni täitmine, meeskonnas optimaalse (ratsionaalse) suhete struktuuri kujundamine, motivatsiooni reguleerimine. töötajate käitumine, soodsa moraalse ja psühholoogilise kliima loomine meeskonnas, lubade konfliktiolukorrad, töö organiseerimine ja stimuleerimine. Innovaatiliste organisatsioonide personalijuhtimise funktsioonid ja meetodid sõltuvad suuresti uuendusliku töö eripärast ja sisust. Nende tunnuste hulka kuuluvad: tehtud töö ainulaadsus ja originaalsus, töötajate kõrge kvalifikatsiooni ja erudeerituse tase, ebapiisav teabetoetus innovatsiooniprotsessi jaoks (eriti esimestes etappides), paljude organisatsioonide toimimise risk (näiteks ettevõtmine). kapital), sotsiaalsete rühmade mitmekesisus uuenduslikku tööd tegevate spetsialistide hulgas. Seda eripära arvesse võttes on allpool välja toodud mõned personalijuhtimise aspektid.

Kõik õigused kaitstud. Sellel saidil olevaid materjale võib kasutada ainult viidates sellele saidile.