Чем отличается японская и североамериканская модель размещения. Стратегия - это способ использования средств и ресурсов, направленных на достижение поставленных целей. Кружок качества - группа работников подразделения, которые на добровольных началах соби

Задание 1. Сравнительный анализ американской и японской модели менеджмента 3

Введение 3

1. Характеристика американской модели 6

2. Особенности японской модели менеджмента 10

3. Сравнительный анализ японской и американской моделей менеджмента 15

Заключение 19

Задание 2.

1. Представить общую характеристику организации 20

2. Разработать характеристику профессиональных качеств менеджеров низшего, среднего и высшего звена для вашей организации по предложенной схеме 23

Список использованной литературы 24

Задание 1. Сравнительный анализ американской и японской модели менеджмента

Введение

За всю историю существования менеджмента многие зарубежные страны накопили значительные сведения в области теории и практики управления в промышленности, сельском хозяйстве, торговле и другие с учетом своих специфических особенностей. К сожалению, наша отечественная наука управления развивалась самостоятельно и обособленно, часто игнорируя зарубежный опыт искусства управления. В течение многих десятилетий в нашей стране господствовала административно-командная система управления, направлявшая в основном свои усилия на критику зарубежного опыта управления. Однако, опыт ведения бизнеса и осуществления менеджмента богат, зачастую неоднозначен и весьма полезен для изучения тем, кто вступил на стезю менеджмента.

Создание собственной модели менеджмента требует, с одной стороны, изучения всего ценного, что содержится в зарубежной теории и практике (но не бездумного его перенесения на отечественную почву), а с другой - использования его лучших достижений в своей деятельности. Во всем многообразии теорий и явлений живой практики американский менеджмент был и остается наиболее мощной «управленческой цивилизацией». Американский менеджмент позволил США занять лидирующее положение среди стран западного мира и Японии. Кроме того, надо иметь в виду, что именно в США впервые сформировалась наука и практика менеджмента. Его ведущее значение в мире сегодня неоспоримо, а влияние на развитие теории, практики наиболее велико. Тем не менее, нет нужды слепо следовать выводам американских теоретиков и рекомендациям их практиков, но знать их идеи, безусловно, необходимо. Этим и объясняется актуальность проблемы изучения истории американской модели менеджмента.

Изучение американской модели менеджмента представляет известный интерес. Именно в США впервые сформировалась наука и практика менеджмента. Американский менеджмент впитал в себя основы классической школы, основателем которой является Анри Файоль. Американцы Лютер Гьюлик и Линдал Урвик сделали много для популяризации основных положений классической школы. Классическая школа оказала значительное влияние на формирование всех других направлений в американской теории управления.

Переход от экстенсивных к интенсивным методам хозяйствования в 20-30-е гг. потребовал поиска новых форм управления. Постепенно сложилось понимание того, что для выживания производства необходимо изменить отношение к положению рабочего на предприятии, выработать новые методы мотивации и сотрудничества между рабочими и предпринимателями.

Анализ японского менеджмента представляет особый интерес по следующим причинам. Во-первых, это та область, где наиболее разительно проявляются отличия японского стиля от достаточно хорошо изученного и широко распространенного в развитых капиталистических странах западного (американского) стиля. Исходные предпосылки кадровой политики, как и конкретные методы ее проведения на японских предприятиях, значительно отличаются от американских. Во-вторых, результаты, полученные на японских предприятиях (например, темпы роста производительности труда), свидетельствуют о том, что используемые там методы управления достаточно эффективны. Именно эффективность привлекает все большее внимание зарубежных исследователей, которые, изучая японские методы менеджмента, рассматривают возможность их использования в своих странах.

При создании собственной модели менеджмента необходимо учитывать влияние таких факторов, как тип собственности, форма государственного устройства и зрелость сложившихся рыночных отношений.

Предмет исследования – особенности и отличия американской и японской моделей менеджмента.

Объект исследования – американская и японская модели менеджмента.

Целью исследования является исследование теоретических основ и оценка американской и японской модели менеджмента с целью сравнительного анализа.

Необходимые задачи:

Дать характеристику американской модели

Рассмотреть особенности японской модели менеджмента

Провести сравнительный анализ японской и американской моделей менеджмента.

Методологической основой исследования послужили результаты отечественных исследователей по теоретическим и практическим проблемам (Ильин А.И., Макарова И.К., Кабушкин Н. И. и др.).

Основные методы исследования: теоретический анализ научно-методической литературы.

1 Характеристика американской модели менеджмента

Американский менеджмент впитал в себя основы классической школы, основателем которой является Анри Файоль. Американцы Лютер Гьюлик и Линдал Урвик сделали много для популяризации основных положений классической школы. Впоследствии другие американские авторы внесли в систему принципов управления немало дополнений, уточнений и изменений. Классическая школа оказала значительное влияние на формирование всех других направлений в американской теории управления

Современная американская модель менеджмента ориентирована на такую организационно-правовую форму частного предпринимательства, как корпорация (акционерное общество), возникшую еще в начале XIX в.

Большое влияние на формирование теории корпорации оказала книга «Современная корпорация и частная собственность», опубликованная А. Берли и М. Минз в 1932 г. Корпорации получили статус юридического лица, а их акционеры приобрели право на часть прибыли, распределяющейся пропорционально количеству принадлежащих им акций. Корпорации пришли на смену небольшим предприятиям, в которых вся собственность принадлежала владельцам капитала, и они полностью контролировали деятельность рабочих.

По мнению теоретиков менеджмента, создание корпораций повлекло за собой отделение собственности от контроля над распоряжением ею, т. е. от власти. Американский профессор отмечал возникновение «новой управленческой элиты, чья мощь основывается уже не на собственности, а скорее на контроле за процессом в целом». Реальная власть по управлению корпорацией перешла к ее правлению и менеджерам (специалистам в области организации и управления производством). В модели американского менеджмента и в настоящее время корпорация является основной структурной единицей. Американские корпорации широко используют в своей деятельности стратегическое управление. Это понятие было введено в обиход на стыке 60-70 гг., а в 80-е гг. охватило практически все американские корпорации. Стратегия формулирует главные цели и основные пути их достижения таким образом, что корпорация получает единое направление действий. Появление новых целей, как правило, требует поиска и выработки новых стратегий.

Содержание стратегического управления заключается, во-первых, в разработке долгосрочной стратегии, необходимой для победы в конкурентной борьбе, и, во-вторых, в осуществлении управления в реальном масштабе времени. Разработанная стратегия корпораций, впоследствии превращается в текущие производственно-хозяйственные планы, подлежащие реализации на практике.

Концепция стратегического управления основана на системном и ситуационном подходах к управлению. Предприятие рассматривается как «открытая» система. Основой стратегического управления является системный и ситуационный анализ внешней (макроокружение и конкуренты) и внутренней (научные исследования и разработки, кадры и их потенциал, финансы, организационная культура и пр.) среды.

В 60-е гг. XX в. все настойчивее стали требования работников корпораций по улучшению их социально-экономического положения. Параллельно с этим многие теоретики менеджмента пришли к убеждению, что целый ряд организаций не достигает своих целей по причине игнорирования противоречий быстро меняющейся социальной среды. Следствием сложившегося положения было появление доктрины «производственной демократии» («демократии на рабочих местах»), связанной с вовлечением в управление непрофессионалов, как самого предприятия, так и потребителей товаров и услуг, посредников и т.д., т.е. внешней по отношению к предприятию среды. Некоторые американские авторы называют привлечение непрофессионалов к управлению «третьей революцией» в управлении. Первая революция, по их мнению, связана с отделением управления от производства и с выделением его в особый вид управленческой деятельности. Вторая революция характеризуется появлением менеджеров, т.е. людей особой профессии. «Производственная демократия» (или партисипативное управление) стала рассматриваться как форма соучастия всех работников организации в принятии решений, затрагивающих их интересы.

Авторами идеи «производственной демократии» принято считать социологов Дж. Коула и А. Горца, которые предлагали управление корпорациями осуществлять посредством производственных советов, контролируемых рабочими. Благодаря участию в работе этих советов, рабочие постепенно научились бы контролировать весь процесс производства сначала в рамках одной корпорации, а затем и в целом по промышленности. Партисипативное управление можно рассматривать как один из общих подходов к управлению человеком в организации. Целью партисипативного управления является совершенствование использования всего человеческого потенциала организации.

Сравнительные характеристики японской и американской моделей для наглядности можно представить следующей схемой (табл. 7.2.).

В американской промышленности в течение длительного периода наблю-дался стабильный рост производительности. В течение 20 лет после второй миро-вой войны увеличение производительности труда составляло ежегодно 3%, то есть на 0,6-0,8% больше, чем в Японии, Англии, Германии. В 1960г. 95% автомо-билей, стали и бытовой электроники на рынках Америки было произведено в США, а американский бизнес имел 25% мирового рынка промышленной продук-ции.

Внезапно картина мировой экономики и лидерства в производительности труда резко изменилась. В период с 1973 г. по 1983 г. рост производительности в США падал приблизительно на 0,4% в год. В 1979г. падение производительности составило фактически уже 2%. Доля американского экспорта на мировом рынке снизилась на 11%. Еще больше озадачивал тот факт, что доля американской про-мышленности на внутреннем рынке автомобилей упала до 79%, стали - до 86%, а бытовой электроники - до 50%. По темпам роста производительности труда США отстали от многих торговых партнеров и конкурентов. В Японии же рост произ-водительности труда был значительно выше среднемирового показателя. Эта же тенденция продолжала действовать и в 80-х годах. Однако в 1983 г. эта тенденция повернулась вспять.

Первая реакция американских менеджеров на падение производительности и потерю рынков был поиск виновных.

Таблица 7.2.

Сравнительные характеристики японской и американской моделей

Рис. 7.10. основные характеристики статуса групп

В соответствии с вышесказанным можно констатировать следующие разли-чия в функционировании японских и американских фирм в экономике своих стран:

в японской фирме имеет место более низкая степень специализации, по сравнению с американской. Американская фирма стремится к эффективности путем высокой специализации и жесткого разграничения обязанностей, в то время как японская фирма акцентирует внимание на способности групп рабочих са-мостоятельно решать локальные проблемы;

в американской фирме задачи координации и непосредственного управле-ния производством как на цеховом, так и на межцеховом уровнях четко разделе-ны и специализированы, в то время как в японской фирме эти две задачи имеют тенденцию интегрироваться в одну. Отсутствие централизованной службы для контроля и распределения потока материалов между цехами является отличи-тельной чертой сборочного завода японской фирмы;

в американской фирме размер вознаграждения рабочего определяется кате-горией рабочего места. Японская фирма пытается стимулировать работников по-средством системы заработной платы, которая учитывает трудовой стаж и заслу-ги последних; продвижением по службе отдельных работников на основе их ин-дивидуальных заслуг; единовременными выплатами в момент выхода на пенсию (система стимулирования, объединяемая понятием «пожизненный найм»);

в японской фирме поведение работника формируется с учетом необходи-мости его соответствия долгосрочной ориентации всей организации. Американ-ская же фирма функционирует в социальной атмосфере, проповедующей равно-правие. Соответственно рабочие здесь являются более мобильными, легко меня-ют место своей работы в поисках лучших индивидуальных возможностей;

заключение на рынке труда Японии контракта о пожизненном найме отли-чается значительно более высокой неопределенностью относительно теории полноценных трудовых контрактов, используемых в США. Их продолжитель-ность может составлять несколько лет, сама же работа по таким контрактам стандартизована под контролем со стороны профсоюза;

количество уровней управления в японской промышленности более чем в два раза меньше, чем в американской, что является одной из причин более высо-кой производительности. Так в японской автомобильной промышленности име-ется всего лишь пять уровней управления по сравнению с 11-12 уровнями управ-ления в американском автомобилестроении. Таким образом, хорошее управле-ние- причина ведущей роли Японии в области производительности труда;

лидирующему положению в мировой экономике Японии способствовали три важных принципа стратегии производства: производство по принципу «точ-но вовремя»; использование концепции «делать с первого раза»; применение принципа комплексного профилактического обслуживания;

использование американскими фирмами системы «поточного производст-ва» является мощнейшим рычагом поддержания американской экономики в лидирующей группе мировых экономически развитых стран;

на японских заводах ответственность за решение производственных про-блем фактически находится в среднем более чем на одну ступень ниже в управ-ленческой пирамиде, чем уровень менеджеров, обладающих формальной вла-стью, что коренным образом отличается от ситуации на американских заводах;

степень «формальной» институционализации межфункциональных отно-шений более высока среди американских компаний, хотя по остальным показате-лям они проявляют более высокую степень иерархической централизации;

в США подавляющее большинство коллективных соглашений в обрабаты-вающей промышленности достигаются на уровне предприятия, в то время как в Японии соглашения на уровне предприятий одной отрасли часто координируются отраслевой федерацией профсоюзов предприятий.

Одной из характерных особенностей развития теории и практики управления на западе явился «японский прорыв» конца 70-х - начала- 80-х годов. Он состоит в признании определенных преимуществ управ­ления производством в современной Японии в сравнении с американ­ским менеджментом. Сопоставление характерных черт «японского сти­ля» управления с американским представляет значительный интерес. Рассмотрение «японской модели» менеджмента тем более важно, что в предыдущих темах акцент был сделан на американском опыте хозяй­ственного управления.

Для понимания систем внутрифирменного управления в Японии и при сопоставлении с американской практикой нужно прежде всего учи­тывать различия в общих экономических и социально-культурных услови­ях развития в этих странах. Здесь важно отметить культурные традиции, вытекающие из сословного построения японского общества в прошлом; развитой психологии подчинения власти, относительно низкой социаль­ной мобильности населения, склонности японцев к конформизму, груп­повой сплоченности.

Структура финансового капитала в Японии определяется наличи­ем в нем немногочисленных мощных монополистических группировок, возглавляемых крупнейшими банками, и характеризуется тесным пере­плетением интересов в них фирм. В Японии индивидуальные вкладчики (физические лица) владеют менее 1/10 капитала 1000 крупнейших кор­пораций/ 9-10 его находится в собственности юридических лиц. Широ­ко распространено взаимное владение акциями, высока доля заемных средств (80% против 40%) в американских корпорациях.

На всю деятельность по управлению японскими корпорациями большое влияние оказывает система субподрядов - долговременных связей между крупной головной компанией и множеством мелких и сред­них предприятий (60% всех фирм в обрабатывающей промышленности участвуют в субподрядной системе).

Даже беглое сравнение основных моделей менеджмента позволяет выделить преимущества и недостатки каждой из них. Не случайно поэто­му последнее десятилетие американцы предпринимают большие усилия для выяснения сущности японских методов управления и применению элементов этого опыта на своих предприятиях. А ведь был период, когда фирмы Японии (в 50-60-гг) перенимали американские принципы органи­зации производства.

Таблица 7.1

Крупные фирмы в Японии дважды в год выплачивают работникам вознаграждение, составляющее одинаковый процент от их зарплаты. Этот процент зависит только от деятельности фирмы в целом. Если фир­ма работала плохо, выплаты меньше, если хорошо - больше. В США же зарплата зависит от конкретного вклада работника, и она может расти, хотя у фирмы могут идти дела хуже.

У работающих в системе ПН вознаграждения вызывают чувство причастности к делам фирмы, поскольку они связаны с ней связаны на­всегда и, следовательно, знают, что улучшение положения фирмы обя­зательно отразится на их благосостоянии. Регулирование выплат дает возможность в случае ухудшения результатов деятельности фирмы снижать фонд зарплаты до 30%, никого при этом не увольняя. Каждая крупная фирма в Японии имеет большой штат временных работников (в основном это женщины, которых в ПН берут лишь в порядке редкого исключения). Они увольняются при неблагоприятной коньюнктуре. В США такой категории занятых нет.

Механизм использования факторов системы ПН, таких, как дове­рие, преданность фирме и стремление к высокопроизводительному труду, и является основой теории 7. В противоположность японским специалистам, в США высококвалифицированным специалистом счита­ется работник, до тонкости знающий лишь свою сугубо узкую область деятельности. Изучение служебной карьеры служащих высших звеньев управления в пятидесяти крупных фирмах США показало, что они вы­полняли в процессе продвижения в фирме не более двух различных функций, т.е. являлись, по существу, узкими специалистами, а потому их главной заботой были не интересы фирмы, а стремление держать на хо­рошем уровне возглавляемые ими службы.

Функциональная узость американских руководителей объясняет и замеченный одним из японских управляющих, который в качестве связующего звена два года работал в американской фирме, феномен, приводивший его в недоумение. Речь о коктейлях, на которые собира­ются американские управляющие различных фирм и которые, по их словам, они просто ненавидят.

Известно, что некоторые японские управленческие нововведения - «кружки качества» и система поставок «точно вовремя» - первоначально зародились в США, но не получили там распространения. Однако не при­жились на японской почве и американские методы управления «человече­скими ресурсами».

Американские компании («Дженерал моторс») благодаря системе «точно вовремя» значительно снизили складские запасы сырья, материа­лов и комплектующих изделий. Компания «Дженерал электрик» в настоя­щее время имеет около тысячи «кружков качества» на своих заводах. Око­ло двух тысяч американских компаний состоят членами Международной ассоциации «кружков качества». Руководители американских фирм все чаще задумываются над вопросами об увеличении доли инженеров на своих заводах, о повышении роли мастеров на производстве, внедре­нию целевых программ повышения производительности труда и эконо­мии ресурсов.

Федеральное государственное бюджетное учреждение высшего профессионального образования

Российская академия народного хозяйства и государственной службы при Президенте Российской Федерации

Факультет государственного и муниципального управления

Кафедра менеджмента

Сравнительный анализ американской и японской моделей менеджмента

Санкт-Петербург 2011

ВВЕДЕНИЕ

1 Философия и цели фирмы

4 Организация производства и труда

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

ЛИТЕРАТУРА

ВВЕДЕНИЕ

Сравнительный анализ американской и японской систем управления предприятием, обусловивших лидирующее положение этих стран в мировой экономике последние несколько десятков лет, представляется особенно интересным в данный момент ввиду печальных событий, связанных с землетрясениями и цунами в Японии в марте-апреле этого года. Многие специалисты в различных научных областях, наблюдая за развитием событий в этой стране, проводят аналогию с событиями в послевоенной Японии, которая тогда, также как и сейчас, столкнулась с проблемами полной разрухи: уничтожением наиболее важных объектов промышленного производства, людскими потерями и радиоактивным заражением территории. Пережив затяжное и длительное восстановление, Япония в 50-60-х годах продемонстрировала быстрый рост, по своим темпам в 2-3 раза опережавший развитие таких стран, как США, ФРГ, Англия, Франция и Италия. Явление «японского чуда» было настолько ярким, что вошло во все мировые учебники менеджмента и изучается до сих пор, особенно в свете последних событий в ожидании «второго японского чуда» .

Однако, начиная с 90-х гг., Япония испытывает серьёзные экономические трудности: низкие темпы экономического роста, падение курса иены, увеличение дефицита бюджета и государственного долга страны, снижение прибылей компаний, рост безработицы, «старение» населения и т.д. Правда, ошибкой было бы считать, что это связано с недостатками только этой системы управления - такие же показатели характерны в этот период и для американской экономики, вплоть до настоящего времени. Компания General Motors, например, главный автомобилестроительный гигант в мире, с 2009 года является официальным банкротом с долгом в 21 млрд. долларов и существует только за счёт государственной поддержки.

В свете этих событий представляется закономерным вновь вернуться к сравнительному анализу двух моделей менеджмента для оценки потенциала дальнейшего развития каждой из них. Для этого потребуется обратиться к теории и истории менеджмента и рассмотреть структурные элементы двух систем управления, долгое время конкурировавших между собой и символизировавших успех и процветание. Овладев знаниями о различных видах управленческих технологий, можно будет проследить практику их применения на конкретных производственных предприятиях Японии и США, чтобы затем, в заключении, охарактеризовать эффективность их использования и перспективность развития в рамках мировой теории менеджмента.

Такая работа помимо указанного значения будет иметь ещё одно полезное свойство. Американский и японский опыт был изучен многими европейскими государствами (с учётом, как полезных свойств, так и недостатков) и закрепился в основе европейских моделей менеджмента, многие из которых показывают сейчас весьма успешные результаты. Такой опыт выработки национальной модели менеджмента на основании лучших достижений американского и японского стилей управления мог бы пригодиться и в становлении российской модели экономики.

Глава 1. Сравнительный анализ американской и японской моделей менеджмента

Сравнение американской и японской моделей менеджмента началось в конце 70-х - начале-80-х годов с появлением на западе термина «японский прорыв», признающего существование определённых преимуществ управления производством в Японии в сравнении с американским менеджментом. Анализ японской системы управления показал, что развивалась она частично под влиянием местных традиций, частично - вследствие американской оккупации после второй мировой войны, частично - как реакция на необходимость борьбы с бедностью и разрухой после войны. И, что самое примечательное, в основу этого развития были положены американские идеи управления, не нашедшие сразу применения на родине, как то: «пожизненный наём», «производственная демократия», кружки контроля качества У. Э. Деминга и др.

В Японии эти идеи органично наложились на традиционные черты японской культуры, такие как групповая солидарность, дисциплина, уважение к старшему и др., что позволило говорить о различии организационных культур американских и японских фирм, как о главной причине отличий их стилей менеджмента.

Так при первом рассмотрении выделяется господство в США конкурентного типа культуры, в то время как в Японии - культуры сотрудничества или коллективистской культуры. Здесь с ранних лет детей учат трудиться вместе и радоваться общим победам. У них развиваются привычка и положительное отношение к напряжённой работе, дисциплине, настойчивости, порядку, чистоте, вниманию к мелочам, их учат уважать свой труд. Они развивают навыки работы в группе и им постоянно говорят о важности образования. Эти факторы социализации, соединённые с навыками познания, становятся мощной силой, формирующей образованного гражданина и грамотного работника.

В США же ставка в личностном развитии делается на формирование сугубо индивидуальных качеств, на развитие конкурентных преимуществ: узкоспециализированное образование, развитие лидерских качеств, ориентация на личный материальный достаток и др.

Последнее могут наглядно подтвердить принятые в Японии и США системы выплаты заработной платы. В США заработную плату каждый менеджер получает за свой отдел и персонально назначает каждому работнику, который получает её в конверте и не знает, какова оплата его коллег по работе. Задавать подобные вопросы неэтично. Это не способствует развитию духа взаимопомощи, а воспитывает установки на жёсткую конкуренцию, поэтому господствующий в США принцип менеджмента может быть охарактеризован как «каждый сам за себя».

В Японии заработная плата у всех работников данной должности с одинаковым стажем будет одной и той же, причём она не является секретом. С повышением эффективности производства руководство фирмы повышает зарплату всем работникам, поэтому в Японии принято помогать друг другу. Максимальную заработную плату японский работник получает в возрасте 40-50 лет, поскольку считается, что в этот период он несёт наибольшие расходы.

Таковы общие культурные предпосылки для демонстрации коренного отличия американского и японского стилей менеджмента, которую будет уместно продолжить рассмотрением более конкретных составляющих этих моделей в виде пунктов сравнения, взятых из книги Семёновой И. И. «История менеджмента».

1 Философия и цели фирмы

Для японских компаний характерен акцент на философии: «важно не то, чем мы занимаемся, т.е. какие методы, практики и технологии используем, а то, почему мы делаем это, что движет нами, какие принципы формируют взгляды и, следовательно, поступки людей; бизнес - это не более чем воплощение этих принципов».

Японская модельАмериканская модельСо сменой руководства философия фирмы не изменяется. Кадры остаются, так как действует «Система пожизненного найма»Замена руководства фирмы сопровождается сменой управленческих работников и рабочихЦель - обеспечение роста прибыли и благосостояния всех работников фирмыЦель - рост прибыли фирмы и дивидендов индивидуальных вкладчиков

Американские организации не замечают ключевой роли, которую играют ценности и философия в методах управления, а уделяют основное внимание материальным потребностям: «первостепенной задачей компаний становится достижение финансовых результатов, которые оправдали бы ожидания Уолл-стрит»1.

Американские компании в качестве основной тактической задачи выделяют ускорение оборота инвестируемых средств, повышение нормы прибыли на вложенный капитал и увеличение стоимости акций. Именно по этим показателям и определяется эффективность работы управленческого аппарата. Японские компании в качестве основных целей выделяют обычно расширение доли рынка и увеличение доли новых товаров в общем объёме выпускаемой продукции, что, по мнению руководителей этих компаний, должно обеспечить повышение конкурентоспособности и прибыли.

«Японский метод управления отличается от методов, используемых в большинстве стран Европы и Америки, своей направленностью: основным предметом управления в Японии являются трудовые ресурсы. Цель, которую ставит перед собой японский управляющий - повысить эффективность работы предприятия за счёт повышения производительности труда работников. Между тем в европейском и американском менеджменте основной целью является максимальная прибыль, то есть получение наибольшей выгоды с наименьшими усилиями».

Отсюда и соответствующие методы управления предприятиями в США в периоды кризисов: сокращение штатов, ужесточение контроля за расходами, упразднение корпоративных мероприятий и поощрений и т.п., - вместо принятых в Японии систем обучения и переквалификации персонала.

Японская модель менеджмента основывается на философии «мы все - одна семья». По словам Акио Мориты, одного из основателей фирмы Sony: «Задача японского менеджера - установить здоровые отношения со всеми сотрудниками, создать на фирме, так сказать, семейную атмосферу... Ориентация на человеческий фактор должна быть искренней, иногда она требует смелости и даже готовности идти на немалый риск…». Такая традиция накладывает особый отпечаток на взаимоотношения между руководителями и подчинёнными. Руководители различных уровней должны нести ответственность за развитие своих подчинённых, а подчинённые должны проявлять уважение и покорность по отношению к своим начальникам. Кроме того, менеджеры должны проявлять интерес к повседневной жизни своих сотрудников, поскольку семейные конфликты и проблемы влияют на выполнение служащими их служебных обязанностей. Такие проблемы необходимо отслеживать и помогать в их разрешении. Наряду с этим японские менеджеры постоянно разъясняют цели и политику компании своим работникам, которые могут свободно высказывать своё мнение по этому поводу. Сотрудники имеют свободный доступ к администрации, поскольку успех фирмы - это и их успех.

Эта практика резко отличается от принятой на Западе, где работа и личная жизнь резко разграничиваются. В США работодателям законом запрещается задавать вопросы служащим, которые не связаны с их служебными обязанностями. Взаимоотношения между руководителями и подчинёнными более отчуждённые и управляются законами бюрократии, которые ставят на первое место рационализм и заслуги перед организацией, а не фаворитизм и личные взаимоотношения. Здесь каждый заботится о самом себе, а то, что происходит за пределами рабочего места, не должно становиться достоянием общественности.

Такие разные подходы к самой работе объясняют различие в общем функционировании организаций: японские компании ориентированы на долгосрочное успешное существование в рамках выбранной идеологии и заинтересованы в формировании постоянного и высококвалифицированного рабочего персонала, лояльного к фирме-«семье». Для американских же предприятий характерен интерес к краткосрочным, высоко прибыльным технологиям, методам и сферам деятельности, которые не разрабатываются внутри самих организаций, а берутся извне вместе с нанимаемыми специалистами. Соответственно лояльность к компании здесь измеряется уровнем материальной оплаты, а работники являются более мобильными, легко меняют место работы в поисках индивидуальной выгоды.

2 Организационная структура управления и принятие решений

Японская модельАмериканская модельФирма состоит из автономных в коммерческом плане отделений Использование проектных структур управленияКорпорация состоит из автономных отделений Использование матричных структур управления

Для уточнения добавим данные из пособия Комаровой Н.В.

Таблица 1.2.1

Сравнение японской и американской систем менеджмента

Характеристика менеджментаЯпонская модельАмериканская модельОрганизация управленияНестандартная, гибкая, плоская структура, партисипативный стиль, мягкое управлениеФормализованная, строгая иерархичность оргструктуры с акцентом на автократизмПринятие решений ОтветственностьКоллективное согласование КоллективнаяЕдиноличное ЕдиноличнаяСтруктура управленческих решенийДлинная фаза подготовки, короткая фаза исполненияКороткая фаза подготовки, длинная фаза исполненияРазрешение конфликтовПереговоры с помощью посредника, нахождение консенсусаПереговоры с помощью юристов и судаТехнология управленияОтсутствуют должностные инструкции. Девиз «Действуй по обстановке» предполагает анализ ситуации и принятие нестандартных решений. Подчинённый может временно выполнять более ответственную работу, чем руководитель, высшее руководство может обращаться к подчинённому через голову начальникаДетальная разработка и предписание технологии управления каждому работнику на основе должностных инструкций

Структура управления в разных компаниях прямо вытекает из её философии и ценностей. Уделяя внимание форме (организации), а не содержанию (персоналу), американская фирма создаёт чёткую, фиксированную организационную структуру, где каждый занимает строго определённое место с «узаконенными» контрактом правами и обязанностями и несёт личную ответственность за каждое решение.

Такой технократический подход порождает сложный состав предприятий, в который входит большое количество различных функциональных структурных подразделений, порой между собой не сообщающихся. Как следствие, появляется потребность в общих контролирующих органах, и тогда количество уровней управления достигает одиннадцати-двенадцати против пяти в японской промышленности. Последний факт очень часто приводится американскими исследователями для объяснения причины более высокой производительности на японских предприятиях.

Меньшее число уровней управления означает бóльшую близость управляющих и исполнителей, которые мы уже отметили в предыдущем параграфе, и является основой для особенной японской системы принятия решений - «ринги» или «рингисе». Этот метод представляет собой подробный обмен идеями и тактическими планами вплоть до достижения полного согласия в первую очередь на низших уровнях, т.е. там, где эти решения и должны будут исполняться. Проект решения, выдвигаемый подчинёнными, проходит через все службы и должностных лиц, имеющих к нему хотя бы минимальное отношение. Решение попадает на высший уровень управления лишь в том случае, если все пришли к полному согласию (одобрению решения). После того как групповым обсуждением поставлены общие задачи, каждый работник определяет свои собственные и приступает к их выполнению. Если будет замечено, что подчинённый не в состоянии контролировать ситуацию, менеджер среднего звена вмешается и будет самолично осуществлять руководство. Такое отношение внушает уверенность, что личные неудачи и ошибки - не проблема: старший всегда поможет выйти из сложного положения. Таким образом, акцент делается не на избежание неудач, а на достижение положительного результата.

Процедура «ринги» по западным меркам длительна и непривычна, но главная её идея в том, что затраты с лихвой компенсируются на стадии исполнения решений. Что же касается американской системы единоличного решения, то хотя она и обладает таким качеством, как высокая скорость, весьма выгодным на современном рынке, но сказывается на скорости его реализации, поскольку требует как затрат на подготовку персонала к работе и контроль за исполнением, так и на борьбу с сопротивлением или саботажем.

Наглядно различие можно продемонстрировать собственными выражениями представителей разных систем: американцы, например, говорят: «Если вы едете в Японию и намерены в течение двух дней заключить или приостановить, например, сделку о продаже, рассчитывайте на две недели, и то, если повезет. Для принятия решения японцам требуется вечность». Японцы же утверждают: «Американцы подписывают контракт или принимают решение без промедлений. Но попробуйте заставить их выполнить его - на это им потребуется вечность».

3 Наём, кадровая политика и стимулирование работников

Японская модельАмериканская модельШироко используется труд выпускников вузов и школ Переподготовка и обучение внутри фирмы, без отрыва от производства Продвижение по службе с учётом выслуги лет Групповая оценка, оценка индивидуального вклада в общее делоНаём работников на рынке труда через сеть университетов, школ бизнеса и др. Нацеленность на индивидуальную, личную карьеру При найме в специальных «центрах оценки» проверяется его соответствие вакантной должности с помощью таких методов, как конкурс, оценка знаний, навыков, сдача экзаменов на должность Индивидуальная оценка и аттестация работниковОплата труда в зависимости от возраста и стажа работы в фирме (так называемая уравнительная заработная плата) При благоприятном финансовом положении премии выплачиваются два раза в год (каждый раз по два-три месячных оклада) Выплаты и льготы из социальных фондов: частичная или полная оплата жилья, расходы на медицинское страхование и обслуживание, отчисления в пенсионные фонды, доставка на работу транспортом фирмы, организация коллективного отдыха и др.Оплата труда в зависимости от индивидуальных результатов и заслуг работника Стимулирование работников значительно ниже, чем в Японии, хотя доход президента крупной американской корпорации в среднем в три раза выше, чем президента японской фирмы

Как уже было отмечено, в основе японского менеджмента лежит управление людьми - в противовес американскому подходу в виде «управления кадрами». В Японии основной упор делается на человека, а не просто специалиста, поэтому в японских фирмах имеет место более низкая степень специализации. Здесь не человека подбирают под должность - чётко описанный и фиксированный круг обязанностей, - а, напротив, имея работника, тщательно изучают его (в том числе и с помощью психологических тестов), а затем определяют, какие обязанности ему можно поручить. Очевидно, что японский подход ориентирован на более полное использование всех возможностей работника. Поэтому здесь не боятся брать на работу выпускников вузов и школ - японские фирмы заинтересованы в том, чтобы работник овладевал приёмами и технологиями именно этой компании, внутри которой рос и развивался, отдавая все силы и умения. Для этого используется система «пожизненного найма», которая гарантирует постоянную занятость работников и стимулирует посредством заработной платы, учитывающей трудовой стаж и заслуги, продвигает по службе отдельных работников на основе индивидуальных заслуг; гарантирует едино-временные выплаты в момент выхода на пенсию. Такой подход нацелен на то, чтобы предотвратить уход работника в другую фирму, и в целом направлен на то, чтобы обеспечить конкурентное преимущество на рынке.

Американская же фирма стремится к эффективности путём высокой специализации и жёсткого разграничения обязанностей, размер вознаграждения рабочего определяется категорией рабочего места. Продолжительность американского контракта может составлять несколько лет, сама же работа по такому контракту стандартизована и находится под контролем со стороны профсоюза. Фирмы заинтересованы в обновлении профессиональных знаний, но осуществляют это посредством привлечения новых специалистов - происходит постоянная ротация кадров, но не на уровне фирмы, как в японской модели менеджмента, а на уровне рынка труда, когда одни и те же профессионалы переходят из одной компании в другую. Такое положение дел опять же фиксирует направленность на индивидуальные достижения и оплату труда. В США принято материальное стимулирование по личному успеху, зарплата зависит от конкретного вклада работника, и она может расти, хотя у фирмы дела могут идти хуже.

В Японии такое положение дел практически невозможно: крупные фирмы дважды в год выплачивают работникам вознаграждение, составляющее одинаковый процент от их зарплаты, и этот процент зависит только от деятельности фирмы в целом. Если компания работала плохо, выплаты меньше, если хорошо - больше. Такие вознаграждения вызывают чувство сопричастности к делам фирмы, поскольку работники знают, что улучшение её положения обязательно отразится на их благосостоянии. Регулирование выплат даёт возможность в случае ухудшения результатов деятельности снижать фонд зарплаты до 30%, никого при этом не увольняя.

Для Японии типична система разделения работников на две группы. Первая - стержневая, состоящая из людей, работающих в компании пожизненно. Вторая группа - постоянная, состоящая как из мужчин, так и женщин, у которых взаимные обязательства с компанией не так сильны, но, тем не менее, им предоставляется более или менее стабильная занятость. Стержневая несёт ответственность за сохранение и развитие компании, так как считается частью корпоративной семьи, и её соотношение с постоянной составляет примерно 30 к 70.

В американских компаниях только несколько человек считается стержневой группой. Даже управленцы высшего звена считаются служащими, нанятыми со стороны, а не членами корпоративной семьи. Большинство американских управленцев высшего звена чувствуют, что служащие - расходный материал и, поэтому они редко проявляют взаимные обязательства по отношению к компании, как это принято в Японии. Управляющие и рабочие внутри этих групп могут иметь различные трудовые контракты и взгляды, но их объединяет одно - это то, что они являются наёмными служащими, а не членами семьи. Более того, некоторых из этих служащих можно рассматривать, как временных, так как они могут быть уволены во время экономических кризисов.

1.4 Организация производства и труда

Японская модельАмериканская модельОсновное внимание уделяется цеху - низовому звену производства Используется система «точно вовремя» («Канбан») без создания запасов и межоперационных заделов Работа групп (кружков) качества и осуществление жёсткого контроля качества на всех стадиях производственного процесса всеми работниками фирмы Обязанности между работниками строго не распределены. Работники выполняют различные виды работ в зависимости от ситуации; девиз - «действуй по обстановке»Основное внимание уделяется не производству, а адаптации с внешней средой Работники выполняют работы на основе чёткого исполнения должностных инструкций Ставки заработной платы строго определены в зависимости от должности, выполняемой работы и квалификации Заработная плата устанавливается в соответствии со спросом и предложениями на рынке труда

В американской фирме задачи координации и непосредственного управления производством, как на цеховом, так и на межцеховом уровне, чётко разделены и специализированы, в то время как в японской фирме эти две задачи имеют тенденцию сливаться в одну. Отсутствие централизованной службы контроля и распределения потока материалов между цехами является отличительной чертой сборочного завода японской фирмы. На деле это означает, что в Японии все функции управления производством переданы в цеха и другие подразделения (в 97% японских фирм против 56% в США). Руководство японских фирм не занимается заказом материалов, организацией производства, отгрузкой готовой продукции - эти вопросы решаются подразделениями самостоятельно. В 60 % американских компаний для этого задействованы централизованные службы маркетинга.

Причина такого положения дел - концепция тотального контроля за качеством, имеющая в Японии статус религии. Контроль за качеством охватывает все стадии производства, в него вовлечены все работники фирмы, включая секретаря и машинистку. И поскольку ответственность несут все, поэтому не ищут конкретных виновников брака и дефектов. И здесь каждый работник может остановить конвейер, если пошёл брак. Такое осознание ответственности каждым рабочим за качество выполненной работы, развивает в них чувство самоконтроля и снимает необходимость внешнего наблюдения за выполнением работ, как это принято в США.

Другая причина - система производства «канбан», принятая в Японии в противовес поточному конвейеру в США. Система «канбан» ориентирована на то, чтобы производить и отправлять изделия на последующие стадии в тот самый момент, когда в них появляется потребность. Это относится как к самому производственному процессу, так и к хранению деталей (узлов) на складе, а также к организации деятельности поставщиков. Такую систему работ называют «тянущей» - производственные участки, находящиеся на последующих этапах технологического цикла, как бы вытягивают необходимую им продукцию из предыдущих. Американская - поточная - система выступает тогда в качестве «толкающей», не учитывающей потребностей в деталях (узлах), испытываемых последующими участками, а выталкивающей на них всё, что произведено.

Система «канбан» даёт возможность повысить коэффициент использования производственных площадей (в фирме «Тойота» на один выпускаемый двигатель приходится немногим более 40 кв. м площади, что почти в 2 раза меньше, чем у «Форда»). С её помощью обеспечиваются очень высокие показатели производительности труда и качества продукции. Расписание такой технологии предусматривает производство продукции на участках не по неделям и дням, а по часам и даже минутам.

Акцент предприятий на рабочих вопросах определил формирование трёх ключевых принципов стратегии японского производства:

производство по принципу «точно вовремя»,

использование концепции «делать с первого раза»,

использование принципа комплексного профилактического обслуживания.

В американских же компаниях упор делается не на производство, а на выживание в рыночных условиях, поэтому главную роль здесь играют подразделения, определяющие направление и стратегию развития фирмы в условиях конкуренции. Службы маркетинга и планирования задают и управляют процессами производства, а для контроля за качеством создаются специальные отделы технического контроля.

5 Внутрифирменное планирование и финансовая политика

Японская модельАмериканская модельВнутрифирменные отделения имеют планы на три года, включающие в себя инвестиционную политику и мероприятия по внедрению новой техники, а также перспективные планы на 10-15 лет Планы разрабатываются по принципу скользящего планирования отделениями фирмы. В плане отделения показывается объем производства, количество продукции в натуральном выражении, прибыль, штатное расписание, перечень поставщиковПроцесс планирования децентрализован. Отделениям планируются основные финансовые показатели, затраты на производство, сбыт и НИОКР, которые могут корректироваться в течение года По каждому новому виду продукции используются «стратегические хозяйственные центры» (СХЦ)Часть прибыли отделения (до 40 %) используется им самостоятельно Прибыль направляется на рационализацию производства, сокращение материальных затрат и внедрение новых ресурсосберегающих технологий, модернизацию оборудования Широкое привлечение заемных средствАдминистрация фирмы перераспределяет прибыль между отделениями Расширение производства за счет покупки (поглощения, слияния) других корпораций Самофинансирование корпораций

В США горизонт планирования составляет от 1 года до пяти лет. В Японии планы разрабатываются на срок от 5 до 15 лет, так как цель фирмы, как правило, состоит не максимизации прибыли, а в увеличении доли корпорации на рынке и обеспечении перспектив её развития. Для американской компании в соответствии с выбранными тактическими целями, ориентацией на текущую прибыльность, характерна направленность на максимальную гибкость систем управления в плане распределения и перераспределения всех видов ресурсов для повышения прибыли в краткосрочный период.

В японских компаниях планирование имеет направленность на технические и технологические нововведения. Исторически в Японии поднялись и стали процветать те корпорации, которые активно перенимали более передовую технику и технологию Европы и Америки. Нововведения - это лозунг японского бизнеса, который в течение десятилетий питался стремлением японцев преодолеть отсталость от других стран и, в конечном итоге, способствовал выдвижению японской экономики на лидирующие позиции. Поэтому и сейчас немалая часть прибыли компаний идёт на научные исследования, разработки новых продуктов, полноценное и всестороннее обучение работников, большинство из которых имеют инженерную специальность. Это тоже важное отличие от американских фирм, в которых преобладающая часть служащих имеет экономическое или юридическое образование и обладает слабыми представлениями о процессах производства.

К тому же принятая в Японии система планирования карьеры каждого работника делает из него универсального специалиста, обладающего знаниями о работе каждого производственного звена и компании в целом, чем не может похвастаться американская корпорация, заинтересованная к узкой специализации работников и конкуренции между ними.

Глава 2. Пример современной японской компании. Nissan-Renault

Со времени первых публикаций о принципах японского и американского менеджмента прошло достаточно времени для того, чтобы стало возможным оценить их значимость для современной теории управления предприятием. Японский менеджмент претерпел некоторые изменения, но в своей сути сохранил бóльшую часть аспектов ведения бизнеса. Изменения в большей степени были связаны с интеграцией Японии в мировую экономику и необходимостью налаживать взаимовыгодное сотрудничество с крупными американскими и европейскими корпорациями, для чего понадобилось перенять некоторые модели их корпоративного поведения. Но в то же время и зарубежные партнёры, отдавая дань эффективным технологиям японского менеджмента, перенимают их и используют в современном бизнесе. Одним из примеров такого взаимодействия стало появление альянса «Nissan-Renault», который так же, как и сама Япония в 60-70 гг., в 2000 году привлёк внимание всего мира.

Философия и цели фирмы. В 1999 году Nissan находился в весьма плачевном состоянии: имея долг более 20 млрд. долларов и выпуская по большей части не популярные автомобили, компания была обречена на неминуемую смерть. Финансовых вливаний ждать было неоткуда, а жестокая конкуренция на внутреннем рынке не позволяла говорить о слиянии с какой-нибудь японской фирмой. Президент «Ниссана» Йошикадзу Ханава ради спасения компании проявил мужество и нанёс визиты всем грандам мировой автомобильной промышленности, однако единственной, кто серьёзно отклик-нулся на это предложение, стала другая, находящаяся в не менее сложном, правда, по другим причинам, состоянии, компания - французская Renault.

Обе компании на тот момент были не самыми успешными мировыми корпорациями, но представляли собой национальные объединения с весьма понятными целями - продвижение национального продукта и завоевание солидной доли на мировом автомобильном рынке. Но для достижения целей японской компании не хватало мастерства осуществления финансовых операций и грамотной маркетинговой политики, французская же сторона страдала из-за технических и производственных проблем. Объединение усилий позволило решить эти проблемы и воплотить в жизнь давний лозунг «Ниссана» - «догнать и перегнать Тойоту», - который был двигателем истории развития компании, но только вместе с «Рено» они смогли осуществить эту задачу, выйдя на второе место в мире по продаже автомобилей после «Дженерал Моторс».

Такой подход к решению задачи весьма в духе японской коллективной традиции - игра с «ненулевой» суммой, когда в выигрыше остаются обе стороны. Но такой результат вряд ли был бы возможен, если бы не учитывался и использовался другой элемент японской культуры - работа в команде и всесторонний обмен знаниями и опытом.

Правда, назначение на руководящую должность «Ниссана» Карлоса Гона - ставленника с французской стороны - шло в разрез с японскими традициями и первоначально вызывало опасения. По правилам, занятие такой должности обуславливалось долгой профессиональной карьерой внутри предприятия, однако, весьма успешный и не малый опыт Карлоса Гона в «Мишлен» и «Рено», а также уважение к традициям японского менеджмента позволили ему завоевать доверие и поддержку со стороны японских руководителей и работников. Осуществляя управление компанией, он обращался к принятым в ней обычаям. Так, например, он приказал вернуть уволенных его французским коллегой японских специалистов, предложивших отложить запуск новой модели автомобиля, и обязал его и других коллег проявлять бóльшую деликатность к сотрудникам фирмы.

С самого начала Карлос Гон вступил в открытый диалог с японскими работниками: для успешного развития альянса требовалось чётко разъяснять, почему необходимы кардинальные изменения, как они будут проводиться и какой эффект ожидается. Поняв, как и почему всё должно происходить, люди обрели сильную мотивацию, ведь каждого беспокоила критическая ситуация в компании, когда с приходом Гона появилась надежда сохранить рабочие места и преумножить доходы.

Организационная структура управления и принятие решений. Для осуществления целей объединение компаний в альянс происходило особым образом: взаимный выкуп капитала осуществлялся при сохранении самостоятельности обоих предприятий и принадлежавших им торговых марок. Это означало, что каждая фирма сохраняет своё лицо и возможность самостоятельного развития. Это выразилось в трёх постулатах: первый - уважение к своеобразию («Nissan - это Nissan, а Renault - это Renault»). Второй - уважение к автономности: решения в отношении «Ниссан» не принимаются в Париже, и наоборот. И, наконец, третий - совместная деятельность не является самоцелью. От каждого общего проекта и решения выигрывают обе компании, всё направлено на конечный результат и успех. В Хартии альянса, подписанного в 1999 году, отмечено: «принципы альянса - это признание различий и извлечение пользы из них, взаимное уважение, открытость и готовность слушать».

Такой стиль работы был совершенно не похож на американский подход к слияниям и тоже был по достоинству оценён японской стороной.

Образ действий был выбран командный: управление происходило по принципу проектной работы. Во Франции была сформирована группа из 17 человек (доросшая затем до 30), каждый из которых был специалистом в той области, которую нужно было подтянуть в японской фирме-партнёре. В административном совете «Ниссана» выделилось три должности, до этого не практиковавшиеся в японских фирмах: директор по текущим операциям (Карлос Гон), директор по финансам и директор по планированию. Такое решение было принято после анализа структуры управления на японском предприятии, где неудовлетворительными были признаны все функции управления, кроме инженерно-технического обеспечения и службы производственного оборудования. Такое явление стало характерным для большинства японских фирм. По словам Майкла Портера и Хиротаки Такеучи (в работе «Способна ли Япония конкурировать?»): «хотя японские компании достигли выдающихся успехов в области непрерывного улучшения текущей деятельности… большинство из них не располагают амбициозными и инновационными стратегиями… «Хонда» заняла лидирующие позиции не потому, что она лучше всех владеет методами «канбан» или TQM (total quality management)…а благодаря тому, что её четко определённая стратегия была нацелена на создание уникальных автомобилей и уникального маркетинга».(«Хонда» - компания, основанная инженерами, стремящимися создавать самые совершенные модели в мире).

Причина же кризисного положения «Ниссана» в не меньшей степени заключалась в том, что компания не была ориентирована на получение прибыли. Управленцы не оперировали показателями финансовых результа-тов, компания продавала автомобили и не знала, приносит это прибыль или убыток. Из 43 моделей в 1999 году прибыль приносили только четыре. Вторая причина: в компании много говорили о покупателях, но совершенно не занимались изучением покупательских предпочтений. Третья: непонимание важности скорости реагирования на действия конкурента. «Тойота» научилась непрерывно создавать новые платформы и типы двигателей, каждый месяц запускать в различные сети реализации новую модель автомобиля и моментально прекращать её продажи, если модель «не идёт». «Ниссан» - пытался, но «прогорел».

Поэтому из Франции были направлены специалисты в области финансов, рыночных исследований, планирования, управления кадрами, управления закупками, маркетинга, рекламы, продвижения продукции, а также наиболее опытные инженеры. Надо отметить, что для этой работы выбирались только кадровые сотрудники «Рено» из своего кадрового «питомника», а не приглашённые лица, а инструкция, данная им перед отъездом в Японию, гласила: «вы едете не для того, чтобы изменить Японию, но именно для того, чтобы возродить «Ниссан» силами его собственных работников». Тем самым поддерживалась и принятая в Японии система принятия решений: обмен опытом давал японским сотрудникам необходи-мые знания для самостоятельных действий, восстанавливал их веру в свои силы, помогал объединять усилия и добиваться коллективных результатов.

Лояльный, визуально не заметный, но очень полезный вклад группы несколько скрашивал манеру управления самого Гона: быстрый, прямой, откровенный руководитель, прозванный «убийцей затрат», своими первыми действиями нарушал все каноны японского менеджмента: закрывал заводы, сокращал штаты, устанавливал контроль за расходами и пр. С первых же шагов внушил всем, что скорость - это залог успеха, и систематически устанавливал очень чёткие временные рамки для выполнения заданий.

Что касается организационной структуры управления корпорацией в целом, то надо отметить непривычный для других компаний подход. Придя на место директора и оценив масштабы организации по всему миру, а особенно её позиции в США и Европе, Карлос Гон упразднил президентские должности в филиалах, а вместо них создал региональные команды, в которые входили коммерческий директор, директор по исследованиям и разработкам, директор по производству, закупкам и качеству продукции и директор по административным и финансовым вопросам. Общее же руководство стали осуществлять нерезиденты, являющиеся членами испол-нительного комитета «Ниссана» в Токио. Отношения между филиалами и центром были поставлены таким образом, что руководители несут ответст-венность за положение дел в регионах, а центральный аппарат всячески помогает, но не мешает им в работе. Единственный принцип - это прозрачность филиалов: «если филиалы не будут прозрачными, то ваши полномочия будут урезаны. Нам не нужны сюрпризы. Если у вас возникнут трудности, мы готовы их обсуждать. Мы можем оказать вам помощь. Если дела у вас идут хорошо, скажите нам об этом, и мы оставим вас в покое, потому что у нас и так предостаточно своих дел». Таким образом, центральный аппарат стал осуществлять разработку и утверждение общей стратегии, проводить политику в области продукции компании и торговых марок, производить назначения на главные руководящие должности и утверждать бюджет. Но после утверждения бюджета вся полнота ответственности ложилась на местных руководителей, генеральному директору не было необходимости осуществлять руководство на этом уровне.японский американский кадровый управление

Внутрифирменное планирование и финансовая политика. Планирование было самым уязвимым местом японской корпорации. Карлос Гон представил в 1999 году первый, просчитанный в финансовом смысле, план и заставил японских руководителей ужаснуться. План возрождения «Ниссана» (NRP) предлагал добиться сбалансированности финансов уже в первый год его реализации, за три года ликвидировать половину задолженности (10 млрд. долларов) и поднять валовую рентабельность до 4,5 % оборота. А мероприятия, которые требовалось для этого осуществить, включали в себя ликвидацию 21 тыс. рабочих мест и закрытие пяти заводов на территории Японии. Не виданные по японским меркам решения - в духе американских корпораций.

Однако план был выполнен досрочно - к 31 марта 2002 года - а второй такой же краткосрочный план «Ниссан-180» был нацелен уже на рост компании: продажа на один миллион автомобилей больше («1»), рентабельность на уровне 8% («8»), нулевая задолженность («0»). Японская исполнительность и усердие в воплощении плана в жизнь вывели «Ниссан» в 2002/03 финансовом году на первое место в мире по рентабельности среди производителей автомобилей общего назначения, позволили вложиться в строительство новых заводов и создание рабочих мест в США и Китае. «Ниссан» вновь обрёл способность и вкус к изготовлению автомобилей, которые нравятся людям и на которых приятно ездить.

Во многом такому положению дел способствовало умение французской компании браться и грамотно управлять финансовыми рисками в условиях быстро меняющейся конкурентной среды, чему японским управляющим ещё придётся учиться.

Для осуществления же планов были созданы особые - межфункциональные группы (МФГ), на которые возлагалась ответственность и за процесс разработки плана, и за его практическую реализацию. Это позволяло построить процесс изменений таким образом, чтобы инициатива спускалась не сверху, что Карлос Гон считал неприемлемым, а от самих сотрудников.

Опыт составления таких планов у «Ниссана» уже был, но цели, намечавшиеся в них, выражались больше в качественных характеристиках, в них не было конкретных оценок, сроков, условий финансирования и графиков мероприятий. Девять групп отвечали: за рост - создание новой продукции и проникновение на рынки, за закупки, за производственное оборудование и логистику, за научные исследования и разработки, за сбыт и маркетинг, за вспомогательные подразделения, за финансы, за вопросы завершения жизненного цикла и эксплуатации продукции и за организационные вопросы и создание добавленной стоимости. Для участия привлекались представители нескольких функций управления различных уровней власти: от специалистов до директоров. В общей сложности было мобилизовано 500 человек персонала, и работа над первым планом - возрождения - заняла три месяца, прежде чем все вопросы нашли общее удовлетворительное решение. И такая не самая популярная в Японии мера, как закрытие заводов, была одобрена и поддержана работниками «Ниссана» как необходимое условие возвращения компании на рынок. Зато после утверждения этого плана у сотрудников сложилось ясное видение будущего компании. Различные подразделения пришли к консенсусу по поводу производственных задач, как, например, инженерное подразделение осознало необходимость модификации определённых комплектующих для снижения затрат на закупки и обшей себестоимости продукции. Зато реализация плана в жизнь оказалась весьма быстрой и эффективной, как и принято в Японии.

Наём, кадровая политика и стимулирование работников. Карлос Гон намеревался уволить (и уволил) 21 тысячу человек там, где пожизненный найм является нормой. Новый генеральный директор избавился от принадлежавших «Ниссан» акций компаний-поставщиков, пересмотрел отношения с партнёрами, закрыл в Японии один завод. В результате компания вышла из долгового положения, и встал вопрос о её дальнейшем функционировании.

Для достижения новых целей Гон не стал привлекать сторонних специалистов, сохранив 99 процентов местного менеджмента, что заставило японцев полюбить его. «Мы не стали привлекать новую команду. Мы лишь мобилизовали старую», - говорит он. Во многом такому решению способствовала сильная поддержка со стороны профсоюза «Ниссана», который заверил директора, что не будет чинить никаких препятствий, если тот будет действовать в конструктивном духе и способствует возрождению компании.

Условия сокращений тоже были специфичными и отражали японский менталитет: места ликвидировались в производстве - 4000 человек, японской сбытовой сети - 6500 человек, в различных службах и административном персонале - 6000. Однако в научных исследованиях и разработках - святыне инженерной специальности - создавалось 500 новых рабочих мест (надо отметить, что у самого Гона диплом инженера). Сокращение осуществлялось в результате выхода людей на досрочную пенсию, увеличения частичной занятости и продажи дочерних предприятий, т.е. «мягкими» методами.

Что касается кадровой политики, здесь был выбран характерный курс: «обновление «Ниссана» должно быть делом рук самих работников «Ниссана». Однако Широ Накамура, возглавивший группу дизайна, которая должна была создать новый, особый, эффектный стиль новых автомобилей, хотя и был японцем, но работал до этого на «Исудзу» (попавшей под крыло «Дженерал Моторс»). Такая ставка была сделана Карлосом Гоном в виду новой концепции подбора и расстановки кадров. По обычаям продвижение по карьерной лестнице осуществляется медленно и зависит от влиятельности и принадлежности к определённым кланам в бóльшей степени, чем от профессиональных знаний и личного вклада в достижения предприятия. Такой подход особенно сильно и больно отразился на финансовом менеджменте «Ниссана», в котором место финансового директора занял хотя и почётный руководитель, но в то же время не обладавший достаточными знаниями для управления весьма капиталоёмким предприятием (для разработки только одной модели автомобиля требуется несколько сотен миллионов долларов). Поэтому его сменил Тьерри Мулонге со своей французской командой, централизовавший функцию управления финансами всей компании в Токио, а не в региональных звеньях по всему миру.

От традиции карьерного роста за выслугу лет пришлось отказаться: было принято решение, что уровень оплаты труда каждого работника и его продвижение по службе будет определяться размером вклада в выполнение плана возрождения «Ниссана» и плана «Ниссан-180». Таким образом, главным фактором карьеры стала результативность - эффективность труда конкретного работника, правда, всё равно тесно связанная с помощью плана с эффективностью всей компании. Важным стало не то, сколько времени сотрудник посвящает работе, а какие результаты он при этом получает.

В вопросах оплаты труда сохранилась определённая традиция: оклад стал складываться из двух составляющих: постоянной и переменной. Переменная связана с динамикой эффективности работы предприятия: если она высока - работники пользуются её плодами, если падает - то вместе с ней падает и переменная часть заработной платы. Учитывая, что она может составлять до 40 % выплачиваемой суммы, понятно, что работники сильно заинтересованы в успехе компании. Для оценки размера переменной части используется простая система стимулирования: в начале финансового года - 1 апреля - объявляется, по каким критериям будет оцениваться работа и что получат работники в зависимости от реализации той или иной цели. Причём критерии стараются давать в количественном выражении, избегая большого числа качественных категорий. При таких условиях, каждый работник знает к чему стремиться и прикладывает максимум усилий. К тому же такой метод гарантирует размер выплат и ограждает от субъективной оценки начальства, что является одним из самых слабых звеньев в американской практике.

Профсоюз «Ниссана» одобрительно отреагировал на произошедшие изменения. Во многом благодаря тому, что такой же политики стали придерживаться и другие японские компании: «Мацушита» с конца 90-х гг. отказалась от продвижения за выслугу лет и автоматических увеличений выплат премий и базового размера заработной платы. Другие профсоюзы также выдвинули на первый план вопрос о сохранении рабочих мест и поддержали перевод работников на неполный рабочий день. В ответ на такую поддержку Карлос Гон в 2002 году удовлетворил запрос профсоюза о повышении заработной платы, в то время как все остальные автомобильные компании (в том числе и всемогущая «Тойота») заморозили базовую ставку.

Что касается практиковавшегося на японских предприятиях перераспределения рабочих кадров в зависимости от обстоятельств, то эта тенденция сохранилась в весьма необычном виде - французско-японский альянс предопределил обмен кадрами и передачу разнообразного опыта не только в рамках одной фирмы, но и в рамках самого альянса, и, по мнению самих участников, явился причиной успеха на мировом рынке.

Организация производства и труда. С внедрением в жизнь Плана возрождения «Ниссана» была не сильно изменена система производства, принятого в Японии. Техническая сторона производства оставалась самой сильной стороной компании, Карлос Гон подтверждал, что завод в Сандерленде (Англия) - образец для подражания, а завод в Смирне - лучший завод в Северной Америке. Однако деловые процессы, связанные с функционированием этих производств, нуждались в пересмотре.

Традиционный взгляд на бизнес как на коллективный путь к успеху был отвергнут: для выживания «Ниссана» были проанализированы взаимоотношения со всеми партнёрами и поставщиками, и среди них были выбраны лишь те, кто способствовал его развитию, остальные попали в разряд побеждённых, которые должны были сами искать выход из ситуации. Такое решение вызвало большой поток критики со стороны проигравших сторон, зато оставшиеся партнёры в результате стали налаживать более тесные и продуктивные связи. При этом конкурентный подход позволил сплотить силы не только рассматриваемой компании, но и компаний конкурентов.

Здесь важно отметить момент, заключающийся в том, что японские корпорации являются «открытыми», прозрачными для делового мира. В них поддерживается гласность информации как внутри компании: любой сотрудник может ознакомиться с планами организации на будущее, с поставленными целями и перспективами развития, так и вне её: не зависимо от того, плохо или хорошо идут дела в фирме, важно оповещать об этом всех заинтересованных лиц. Первое обуславливает гармоничность отношений в коллективе и укрепляет корпоративные связи, второе позволяет заручиться поддержкой, как со стороны потребителей, так и других компаний, особенно, когда есть необходимость признать ошибки и получить помощь.

«Ниссан» совершил и то, и другое - практиковались абсолютная гласность при оглашении трудной ситуации, в которой он оказался, многочисленные выступления и публикации, в том числе консолидированные квартальные и годовые отчёты о деятельности, что не входило в практику японских корпораций, которые представляли отчётность только головной компании, чтобы скрыть убытки многочисленных филиалов. Как итог: «Ниссан» заручился поддержкой огромного числа лиц и организаций, в том числе и японского правительства, которое пообещало позаботиться обо всех людях, пострадавших в результате реорганизации «Ниссана».

Что касается непосредственно рабочих моментов, то, оценив высокое мастерство производственных отделов, французские аналитики ужаснулись работе коммерческой и маркетинговой служб. «Хорошие инженеры, но плохие продавцы». Если «Тойота» для реализации своей продукции нанимает независимые компании-концессионеры, то в «Ниссан» сбытом занимались специальные филиалы, принадлежавшие самому «Ниссану», руководство которых состояло из заслуженных работников компании, завершавших здесь свою карьеру. Последние в бóльшей степени были озабочены социальным благополучием своих коллективов, чем эффективностью деятельности. Для выхода из этой ситуации было принято решение нарушить традицию и начать закрытие пунктов продаж, а затем предложить менеджерам торговых предприятий выкупить этот бизнес у «Ниссана». Таким образом, делалась ставка на традиционно самую эффективную часть японских предприятий - производство, которое предполагалось направить на создание новых, более конкурентоспособных автомобилей с присущим Японии качеством, с тем, чтобы торговые компании сами были заинтересованы в создании и поддержании дилерской сети для «Ниссан».

Для этого потребовалось сделать упор на старый, проверенный време-нем, японский лозунг - «нововведения». План возрождения предусматривал выпуск двенадцати новых моделей автомобилей. Ставка делалась на «March» - первую изготовленную на общей платформе с «Рено». Этот мини-автомобиль из нижнего ценового сегмента соревновался с тойотовской «Виц» и моделью «Хонды» «Фит» и уже через три месяца после выхода на рынок победил в этом соревновании. К тому же «Ниссан» вновь запустил проект «Z», основанный на модели «Датсун 240-Z» - спортивного купе, невероятно популярного ещё в 60-х гг. (особенно в США), но устаревшего из-за неудачных модификаций. Это событие привлекло много внимания и определило успех рекламных и сбытовых кампаний «Ниссана».

У «Ниссана» были все ресурсы для выпуска новой продукции, единственное, чего ему не хватало, так это грамотного маркетингового расчёта, который помогли сделать французские коллеги. По словам Карлоса Гона, в новых условиях «производителю приходится брать за основу неизменную цену, в то время как каждая его новая модель отличается более высокими техническими характеристиками, бóльшей безопасностью, более высоким качеством, бóльшим сроком эксплуатации, лучшей оснащённостью, вследствие чего удельный уровень затрат автомобильных компаний ежегодно возрастает на 1%... Таковы требования рынка. Поэтому новая модель «Микра» продаётся практически по той же цене, что и предыдущая, хотя функционально она находится на более высоком уровне. ... Но при этом старая модель «Микра» приносила нам одни убытки, а новая приносит прибыль». Для осуществления такого подхода японской стороне пришлось сконцентрировать внимание не только на производстве, но и на вопросах контроля над издержками и сроков разработки новых моделей (поставлена цель сокращения с 24 месяцев до 12). При этом вряд ли стоит опасаться снижения качества таких автомобилей, помня о культурных особенностях японских рабочих.

Надо отметить, что сотрудничество «Ниссан-Рено» даёт ещё один дополнительный эффект. Объединение платформ автомобилей предоставило возможность объединить сети поставщиков и технологические процессы, позволяя получать большую экономию за счёт эффекта масштаба.

Отдельного места заслуживает вопрос о не очень больших вложениях компаний в НИОКР, в чём упрекает их японская пресса. «Тойота» и «Хонда» прилагают большие усилия для развития гибридных силовых установок (классический двигатель для передвижения по автотрассам плюс электрический - для езды по городу). «Ниссан» подошёл к этому вопросу с лучших американских позиций ведения бизнеса, заключив контракт с «Тойотой», разработавшей такую установку, по которому он с 2006 года может из её комплектующих на своих заводах собирать и продавать автомобили с гибридными двигателями в США, где очень жёсткое законодательство в отношении загрязнения окружающей среды. В 80-90-х гг., во время гонки высоких технологий в Японии, такое решение компании было бы неприемлемо.

Глава 3. Пример современных американских компаний. Saturn и General Motors

К сожалению, американские компании не самые большие поклонники практики деления опытом, особенно в сфере успешных бизнес-проектов. Знания на Западе являются интеллектуальной собственностью, приносящей доход, поэтому нахождение информации о составе и структуре предприятий, и, особенно, технологиях управления представляется делом не самым простым и благодарным. Многочисленные издания, посвящённые изучению американских корпораций, представляют собой сборники различных деловых ситуаций и их оценок с точек зрения различных школ менеджмента. Найти полноценное исследование, раскрывающее деятельность одной современной компании, а нас бы больше заинтересовало предприятие автомобилестроительной сферы, довольно сложно. Особенно, если учесть, что эта сфера является предметом особой гордости США и им трудно признать тот факт, что последнее десятилетие эта гордость терпит колоссальные убытки и рискует уступить первенство японским и европейским компаниям. Тем более трудно признать тот факт, что, возможно, это бедствие связано с экономической неэффективностью модели менеджмента, которая также долгое время играет ведущую роль в мировой экономике, но очень часто подвергается критике, как со стороны учёных-исследователей, так и практиков от бизнеса. А успех других американских корпораций прямо говорит о необходимости применения технологий, не свойственных традиционному американскому менеджменту, таких как «поворот» к человеку (как к потребителю, так и работнику), обоснование социальных целей организации, а не только достижение прибыли любыми путями, демократизация решений, а не авторитарный диктат и др.

И всё же для завершения сравнительного анализа мы обратимся к одному опыту компании «Дженерал Моторс» (GM), пока ещё лидера мирового автомобилестроения, который был связан со стремлением создать успешное подразделение внутри холдинга по образцу японского предприятия. И хотя этот опыт не современен, он может объяснить, почему корпорация до сих пор не может наладить эффективное взаимодействие различных предприятий внутри GM и вынуждено продавать или закрывать некогда успешные производства.

Философия и цели фирмы. Подразделение «Сатурн» компании «Дженерал Моторс» было учреждено в 1985 году с целью наладить в США прибыльное производство малолитражных автомобилей (в противовес главенствовавшим тогда на этом рынке японским компаниям). Его миссия гласила: «Разработка и производство в США автотранспортных средств, которые займут лидирующие позиции в мировом масштабе по качеству, цене и удовлетворению запросов клиентов, посредством интеграции людей, технологий, методов ведения бизнеса, а также обмена знаниями, технологиями и опытом в пределах General Motors». Такой подход был уникальным для того времени, и он предполагал, что новое предприятие создаст такие рабочие места, которые не только приносили бы компании прибыль, но и удовлетворяли запросы служащих.

Забегая вперёд, следует отметить, что компания в 1990 г. наполовину выполнила поставленные задачи: разработанная «Сатурном» модель очень выгодно отличалась качеством, удобством и свежим дизайном от других американских автомобилей, но не смогла обойти японских представителей. На предприятии были выработаны эффективные методы коллективной работы, но этот опыт никак не был использован в «Дженерал Моторс».

Если бы речь шла о японской модели менеджмента, то такой результат вряд ли был бы оценён как неудовлетворительный - вместо этого, вероятнее всего, был бы произведён тщательный анализ ситуации для устранения вызвавших её причин и корректировки или выработки нового плана. Однако руководство GM единолично сочло, что подразделение слишком много внимания уделило процессу создания автомобиля и поддержанию внутренней культуры, при этом запросы потребителей и интересы акционеров остались в стороне. Как следствие, не получив ожидаемой от реализации продукции прибыли, GM сократила финансирование новых разработок этой марки, а наиболее ключевых специалистов перевёла на соответствующие должности в материнской компании.

Наём, кадровая политика и стимулирование работников. Персонал «Сатурна» почти на 100 % состоял из служащих «Дженерал Моторс», переведённых из других - закрываемых - предприятий. Особое внимание при приёме уделялось культуре «Сатурна»: на работу брались только «подходящие люди» - не просто по профессиональному признаку, а по соответствию философии компании. «Вот это мы называем Saturn. Система поощрений здесь иная. Вы должны постоянно чувствовать, что работаете в команде… каждый должен разделять цели и намерения организации, а продолжительность рабочего дня одинакова для всех. Сотрудники знали о существовании ротации… Мы проводили письменное тестирование, оценивали навыки групповой работы».

На обучение сотрудников выделялось много времени и средств, хотя на работу в «Сатурн» изначально шли профессионалы, которые на протяжении долгих лет работы в GM стремились к совершенству и видели в Saturn организацию, где могли бы раскрыться как специалисты. И хотя руководство никак не гарантировало им занятость и карьеру, предупреждая, что компания через три месяца может исчезнуть, они без страха шли на этот риск. Такое единение во взглядах и целях очень способствовало формированию единого командного духа, позволившего сотрудникам самостоятельно наладить технологические процессы и создать компанию с безупречной репутацией и прекрасным качеством продукции. Сотрудники Saturn даже способствовали налаживанию хороших отношений компании с профсоюзами, которые по историческим предпосылкам враждуют с руководствами предприятий.

Особое отношение к персоналу формировалось и со стороны руководства «Сатурна». Ричард ЛеФов (бывший директор Saturn) говорит: «обучение основывалось, прежде всего, на людях и их потребности понять что-то, прежде чем они смогут это сделать. Когда в Saturn приходил новый служащий, лидеры первым делом знакомились с ним, рассказывали ему о его и своих обязанностях, об организационной культуре, принципах и ценностях компании. Не могу точно сказать, сколько служащих пришли в Saturn со словами: «Я 25 лет проработал в GM и никогда не видел управляющего заводом, не говоря уже о президенте».

Если бы Saturn была независимой компанией, не известно, как бы сложилась её судьба на автомобильном рынке, но она была подразделением GM, и General Motors требовала выполнения обязательств, а первоначальная миссия Saturn заключалась в распространении приобретённых знаний внутри всей корпорации GM. Вот в этом вопросе неприглядную роль и сыграла конкурентная психология американского менеджмента.

Работники Saturn представляли собой консолидированный коллектив, внутри которого не было разногласий и внутренней конкуренции, зато эта конкуренция стала внешней: Saturn противопоставил себя GM, поскольку знал, что по всем показателям превосходит материнскую компанию. Его сотрудники на вопрос: «Не работаете ли вы в General Motors?», не задумываясь, отвечали: «Нет, я работаю в Saturn». Такая обособленность от основной корпорации не только мешала обмену знаниями в сторону GM, но и не позволяла внедрять какие-либо изменения в работе Saturn. Люди, работавшие здесь, стали считать себя особенными, а свои методы работы - лучшими, поэтому, когда в General Motors начали внедряться элементы гибкого производства, подразделение отказалось произвести изменения.

В этой ситуации головной офис не смог оценить проблему и переключить возникшую конкуренцию на другого внешнего врага - зарубежного производителя. К тому же у него самого не было единой, чётко сформулированной идеологии-стратегии, которая позволила бы объединить все подразделения компании, а перед Saturn такой цели поставлено не было.

Организационная структура управления и принятие решений. Saturn отличался простотой и удобством управления. Использовались всего две-три классификации рабочих заданий, хотя у обычного автомобильного завода их около семидесяти. Отличало и меньшее количество иерархических уровней - три-четыре, а не шесть-семь, как у других заводов. Упрощённая структура способствовала быстрому и полноценному распространению информации, а руководство завода довольно часто общалось с сотрудниками предприятия. Однако помимо внутренней структуры управления Saturn имел ещё и внешнюю.

Как подразделение крупной компании Saturn не имел права самостоятельно давать имена своей продукции или выбирать производственную стратегию. С финансовой точки зрения он был полностью зависим от головной организации, которая применяла весьма жёсткий коммерческий подход к управлению делами предприятия. Майк Беннет, представитель отделения Профсоюза рабочих автомобильной промышленности: «Saturn больше не принимает решений, касающихся выпуска продукции и использования технологических процессов. Теперь всё решает GM.…Это существенно ограничивает наши возможности. Всё, что нам доверили, - это выпуск одной модели малолитражного автомобиля. При этом нам поставили условие: «Если вы добьётесь успеха, мы продолжим финансирование для завершения производственной линии». Мы добились успеха, но они так и не профинансировали нас. Они вложили капитал в дэлаверский завод».

Характерный для американской модели менеджмента подход - игра с нулевой суммой: если один выигрывает - второй проигрывает. Если сравнить взаимодействие «GM-Saturn» с рассмотренным примером «Nissan-Renault», то значимость этого явления будет намного ощутимее.

Французско-японское сотрудничество было направлено на обоюдно выгодный долгосрочный результат, при котором одна компания (Nissan), встав на ноги, помогает преуспеть другой (Renault). Если бы Renault была заинтересована лишь в получении быстрой прибыли, то могла бы также использовать образовавшиеся у проинвестированной компании финансы для запуска своих новых проектов и тем самым подставить под удар и развитие Nissan и дальнейшее эффективное сотрудничество с ним на азиатском рынке. Однако она рассчитала, что объединение ресурсов принесёт гораздо больший экономический эффект и даст хорошую перспективу на мировой арене.

В случае же с «GM-Saturn» такая перспектива, по-видимому, не рассматривалась. Компания General Motors повела себя как типичный американский инвестор, заинтересованный в хорошем обороте капитала, и в нужный момент переложила активы в проект, который казался более надёжным. Именно такого взаимодействия и боялся в своё время Nissan: классической американской схемы слияния, при которой одни занимают господствующее, а другие - подчинённое положение. В такой ситуации и оказался Saturn: головная компания GM попросту «задавила» инициативу и возможности роста подразделения.

Организация производства и труда. Производство автомобилей в США в 80-х гг. натолкнулось на весьма сложную проблему: ставка на поточный конвейер и два основных сегмента - доступный простой автомобиль и дорогие марки - оказалась проигрышной по сравнению с японским производством автомобилей нижнего и среднего ценового сегмента очень высокого качества. Попытки перенять особенности японского производственного процесса, в том числе «канбан» и контроль качества, хоть и привели к модернизации американских предприятий, но не решили главного вопроса - выпуск технических новинок. Японские производители считают одной из главных целей компании увеличение модельного ряда, а это требует наличия большого числа подготовленных инженеров-специалистов и постоянного капиталовложения в разработки.

У General Motors в Saturn были такие специалисты, но воспользоваться этим обстоятельством компания в полной мере не сумела, уделив вместо этого внимание маркетинговым процессам, особенно в области поглощения других компаний - как кажется, холдинг таким образом попытался решить проблему дефицита талантливых специалистов в области производства, просто купив их вместе с самим производством.

Однако и это не помогло ему преуспеть в разработке передовых технологий и техники, поэтому для корпорации до сих пор свойственно отсутствие каких-либо собственных инновационных проектов, которые смогли бы обеспечить ей конкурентное преимущество. Единственная экспериментальная разработка GM, на которую она ещё недавно возлагала большие надежды, - это тип автомобиля, использующего в качестве топлива водород, закачанный в баки с твердотельными веществами. Но этот проект изначально вызывал весьма скептическое отношение со стороны мирового сообщества автомобилестроителей, ввиду сложности, как создания такого двигателя, так и его использования, а также дороговизны.

К тому же непоследовательная и довольно «закрытая» политика компании GM подрывает мнение общественности об этом производителе и исчерпывает кредит доверия со стороны правительства страны и международных партнёров.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Как видно по примерам, современный менеджмент в Японии и США несколько отличается от тех систем управления, которые были приняты в ХХ веке. (Автогиганты были выбраны по причине их изначального исторического противопоставления именно для доказательства преимущества американского или японского способов производства и управления).

Характеризуя японскую модель менеджмента, можно отметить, что так же, как и после Второй мировой войны, она подвергается конструктивному и весьма благотворному влиянию со стороны других моделей (американской, но больше европейской), однако происходит это эволюционным путём - в результате тщательного рассмотрения и анализа последствий возможных изменений или сопротивления возможным изменениям.

Так в практику управления организацией в Японии приходит полноценное целеполагание и планирование, основанное не на качественных характеристиках желаемого результата, а вполне реальных количественных показателях (в том числе и прибыли). Но при этом сохраняется традиционная ориентация на человека и как на необходимый и важный ресурс компании - работника, и как на ценного и важного потребителя - покупателя.

Традиционная система пожизненного найма уходит в прошлое, освобождая место системе профессионального подбора и продвижения кадров, однако само участие персонала в работе компании, а также тесная взаимосвязь с её перспективами развития остаются вполне в духе японского коллективизма и обеспечивают успех любых планов организации. Интересно также развитие взглядов и на занятие руководящих постов нерезидентами Японии - раньше такое явление было категорически не приемлемо.

При этом надо отметить, что успешное внедрение изменений вряд ли было бы возможно, если бы для японской модели не была характерна полная открытость и гласность, обеспечивающая поддержку действий компании как внутри, так и вне её.

По этому показателю японская модель очень сильно расходится с американской, для полной оценки которой, к сожалению, не вполне достаточно входных данных. Однако сам факт пребывания компании в весьма схожем состоянии с японской (даже по одному уровню задолженности) и неспособности выйти из него говорит о действительно серьёзных проблемах управленческого характера. Если японскому производителю понадобилось всего три месяца на разработку плана выхода из кризиса и всего два года, чтобы почти самостоятельно восстановить своё пошатнувшееся положение, в котором он пребывал больше десяти лет, то «Дженерал Моторс» благополучно идёт к полному банкротству и распродаёт свои ценные активы. Причиной можно назвать и не слишком дальновидную политику компании, не предусматривавшую долгосрочную стратегию развития для каждого из своих структурных подразделений. (Японская фирма научилась ставить краткосрочные цели, не забывая об общей траектории движения, а американская так и не смогла перейти с короткой дистанции на длинную). Можно обвинить её в излишней заинтересованности в материальных достижениях и «забывчивости» о главном предназначении предприятия - производстве качественных товаров и услуг, необходимых потребителю, что вылилось в проблемы производства и сбыта.

Однако правильнее всего будет поискать причину в кадровой политике и структуре управления, поскольку, по всей видимости, в компании просто не нашлось достаточное количество лояльных специалистов, которые были бы заинтересованы в долгой и продуктивной жизни этого предприятия.

В отличие от японской модели, успешно впитавшей в себя изначально чуждые ей методы работы и управления, американская модель сохранила и ещё больше усилила характерные, и не самые лучшие свои черты. Резюмируя сказанное, можно заключить, что японская модель в рамках глобализирующегося общества обладает большей способностью к успешному функционированию, нежели американская.

ЛИТЕРАТУРА

1.Большаков, А.С. Михайлов, В.И. Современный менеджмент: теория и практика / А.С. Большаков, В.И. Михайлов. - СПб.: Питер, 2002. - 416 с.

2.Боровикова, Н.В. Модель функционирования крупной компании: сравнительный анализ японской и американской систем управления / Н.В. Боровикова // Персонал. Бизнес без проблем. - СПб.: Деловой Петербург, 2002, № 2-4. - <#"justify">11. Сравнительный менеджмент / Под ред. С.Э. Пивоварова. - СПб.: Питер, 2006. - 368 с.

«МЕНЕДЖМЕНТ В НАУКОЕМКИХ ПРОИЗВОДСТВАХ»

УДК 669.713.7

Е. Н. Иванченко Научный руководитель - А. В. Кукарцев Сибирский государственный аэрокосмический университет имени академика М. Ф. Решетнева, Красноярск

СРАВНИТЕЛЬНЫЙ АНАЛИЗ АМЕРИКАНСКОЙ И ЯПОНСКОЙ МОДЕЛЕЙ МЕНЕДЖМЕНТА

Характеристика американской модели менеджмента

Современный американский менеджмент в таком виде, какой сложился в настоящее время, базируется на трех исторических предпосылках:

1. Наличие рынка.

2. Индустриальный способ организации производства.

3. Корпорация как основная форма предпринимательства.

Американские фирмы, использующие традиционные принципы отбора кадров при приеме на работу, основное внимание уделяют специализированным знаниям и профессиональным навыкам. Общими критериями по подбору кадров являются: образование, практический опыт работы, психологическая совместимость, умение работать в коллективе.

В американских фирмах делается ориентация на узкую специализацию менеджеров, так же как и инженеров и ученых. Американские специалисты, как правило, профессиональны в узкой области знаний и поэтому продвижение их по иерархии управления происходит только по вертикали, что означает, что финансист будет делать карьеру только в этой области. Это ограничивает возможности продвижения по уровням управления, что обусловливает текучесть

управленческих кадров, их переход из одной фирмы в другую.

Американский менеджмент характеризуется жесткой организацией управления. Для него в наибольшей степени характерно стремление к формализации управленческих отношений.

Для американского менеджмента характерно представление о персональной ответственности работника. Эффективность работы конкретного руководителя определяется на основании того, смог ли он лично достигнуть тех целей, которые были ему поставлены.

Особенности японской модели менеджмента.

Япония играет огромную роль на мировой арене, это известно всем. Эта страна - экономический гигант. Япония прочно удерживает пальму первенства по выпуску телевизоров, автомобилей, и т. д. «Тойота» - крупнейшая японская корпорация.

Одной из главных причин стремительного успеха Японии является применяемая ею модель менеджмента, ориентированная на человеческий фактор

Отличительными чертами японского характера являются экономия и бережливость. Японская система устремлена к созданию высококачественной продукции.

Основным богатством страны японцы считают свои человеческие ресурсы.

Критерии Японская модель Американская модель

1. Характер принятия управленческих решений Принятие решений по принципу консенсуса Индивидуальный характер принятия решений

2. Ответственность Коллективная Индивидуальная

3. Структура управления Нестандартная, гибкая Сурово формализованная

5. Организация контроля Мягкий неформализованный контроль Четко формализованная жесткая процедура контроля

7. Оценка качеств руководителя Умение осуществлять координацию действий и контролировать Профессионализм и инициатива

8. Направленность управления Ориентация управления на группу, повышенное внимание к человеку Ориентация управления на отдельное лицо, внимание к человеку как к исполнителю

9. Оценка результатов деятельности персонала Достижение коллективного результата Достижение индивидуального результата

10. Отношения с подчиненными Личные неформальные отношения Формальные отношения

11. Карьера Продвижение по службе с учетом возраста, выслуги лет и лояльности к фирмы Деловая карьера предопределяется личными достижениями

13. Оплата труда Оплата труда за показателями работы группы, стажем Оплата труда за индивидуальными достижениями

14. Срок занятости на фирме Долгосрочная занятость руководителя на фирме, пожизненный наем Занятость на контрактной, договорной основе, краткосрочный наем

15. Общий принцип управления «Снизу-Кверху» « Сверху -Книзу »

Сравнительный анализ моделей

Актуальные проблемы авиации и космонавтики. Социально-экономические и гуманитарные науки

Сущностью японского менеджмента является управление людьми. При этом японцы рассматривают не одного человека (личность), а группу людей.

Кроме того, в Японии сложилась традиция подчинения старшему по возрасту, позиция которого одобряется группой.

Японцы преклоняются перед трудом. Их часто называют «работоголиками.

В отличие от работников других стран, японцы не стремятся к безусловному выполнению правил, инструкций и обещаний. Отношения со своими партнерами японцы строят на основе доверия.

В целом, в Японии меньше жалоб и претензий к менеджменту по двум основным причинам: во-первых, японский рабочий не чувствует себя притесненным, во-вторых, он считает свою работу более важным делом, нежели права или убеждения. Истоки этого кроятся в том, что управляющие японских фирм уделяют огромное внимание благосостоянию своих рабочих.

11 марта 2011 года в 14:46 по местному времени (в 8:46 по московскому времени произошло крупное землетрясение, которое повлекло за собой цунами. Это сильнейшее землетрясение в известной истории Японии.

Изменения в промышленном секторе. Компания Nissan объявила об остановке 4 своих заводов. Компании Hino, Toyota, Honda и Mitsubishi Motors остановили производство на всех своих заводах в Японии. Sony закрыла завод по производству промышленной изоляционной ленты. Завод по выпуску этилена компаний Mitsubishi Chemical Corporation остановил производство. Toshiba объявила об остановке 2 заво-дов.Нельзя переносить одну модель менеджмента в экономику другой страны без учета ее специфических условий и, прежде всего, психологических и социально-культурных факторов.

© Иванченко Е. Н., Кукарцев А. В., 2011

УДК 373.167.1

О. А. Лишутина, А. А. Парамонова Научный руководитель - А. В. Кукарцев Сибирский государственный аэрокосмический университет имени академика М. Ф. Решетнева, Красноярск

МОТИВАЦИЯ И СТИМУЛИРОВАНИЕ ТРУДА РАБОТНИКОВ В ИННОВАЦИОННОЙ СФЕРЕ

Дается краткая характеристика понятия мотивации, и ее видов. Рассмотрены способы мотивации характерные для инновационной сферы в России.

Успешная инновационная деятельность, ее эффективность во многом определяются уровнем управления научным персоналом, квалификацией и мотива-ционным поведением сотрудников. Само по себе наличие плана и формальной системы управления не гарантирует, что цели инновационного проекта будут достигнуты. Необходимы мотивация персонала и принятие соответствующих решений в свете изменяющихся обстоятельств. Планирование, анализ и контроль создают только основу для осуществления деятельности людей. А в сфере инноваций больше, чем в любой другой области промышленного управления, успех зависит от людей.

Система управления может указать направление усилий, но энтузиазм, энергия, с которой будет совершаться движение в этом направлении, в значительной мере зависят от мотивов, которыми руководствуются привлеченные к разработке научные сотрудники и инженерно-технические работники. Мотивация - это побуждение человека действовать специфическим, целенаправленным образом. Различают внутреннюю и внешнюю мотивацию деятельности. Внутренняя мотивация определяется содержанием противоречий и трудностей, присущих решаемой задаче, внутренней логикой развития науки, которая проявляется в замыслах исследователя. Внешняя мотивация исходит из других форм его ценностных ориентации. Эти формы могут быть для личности значительными, но остаются внешними по отношению к разрабатываемым проектам, их результатам.

Важные внешние мотивы исследовательского труда, инновационных разработок - добиться признания в научном мире, утвердить свой приоритет в изобретении, достичь высокого уровня компетентности. Основа эффективности творческого труда, его результатов - это внутренние мотивы. Развитие мотивов, необходимых для эффективного выполнения работ, является важнейшей психологической задачей руководителя научного подразделения.

Мотивационное поведение сотрудников лежит в рамках теории человеческих потребностей А. Маслоу . В соответствии с этой теорией первичные, физиологические потребности удовлетворяются с помощью материальных благ, денег. Но деньги побуждают к действиям лишь 30-50 % сотрудников. Основную часть побуждают к действию более возвышенные потребности: в знаниях, творчестве, авторитете, признании, достижении великих целей, нравственных идеалах и др. Эти факторы нередко имеют решающее значение для научных работников, разработчиков, ученых.

Применительно к России в мотивационных установках, мотивационном поведении ученых происходит перелом и на первый план выходят материальные факторы мотивации, материальные потребности . Такое положение, объяснимое низким уровнем оплаты труда научно-технического персонала и переходом к рыночным отношениям, не может не сказаться на формах и методах управления персоналом в научно-технических организациях. При управ-