Projektijuhtimine kriisi ajal. Kriisiprojektide juhtimine. Teeme seda ise, kiiresti ja vigadeta

“Kes saab kriisist üle, triumfeerib iseenda üle, allumata oludele. Need, kes süüdistavad oma ebaõnnestumistes kriisi, matavad enda ande mulda ja alistuvad probleemidele, selle asemel, et neid lahendada,” ütles Albert Einstein. Särava teadlase sõnu võttis oma raamatule epigraafina dr Itzhak Calderon Adizes, enam kui kahekümne muudatuste juhtimise valdkonna raamatu autor, kelle metoodikat kasutatakse üle maailma müügiga ettevõtetes töö korraldamisel. 2 miljonilt dollarilt 2 miljardi dollarini (Coca-Cola, Bank of America, Volvo, Visa Group, Sberbank, Sibur). Adizes selgitab oma raamatus Managing in an Age of Crisis, et muutusi ja väljakutseid ei tasu karta. The Secret avaldab katkendeid raamatust, mis aitab teil hoida võtmeisikuid, koondada teie meeskonda ja panna teie äri keerulistel aegadel käima.

Kui oled tugev, siis kriis ainult tugevdab ettevõtet

Lubage mul tuua paralleel. Kindlasti hoiatasid teie vanemad lapsepõlves kõiki teist: "Pärast kuuma dušši ei saa te külma kätte minna! Sa jääd külmaks!" Huvitav, arutlesin, miks peaks märgade juustega külma läinud inimene külmetama - Soomes või Venemaal tormatakse ju vannis leili ajanud ja korralikult higistanud inimesed lumme. . Ja see protseduur annab neile erksuse laengu. Siberi elanikud, sealhulgas vanurid, teevad järvedesse või jõgedesse auke ja sukelduvad jäisesse vette, et tunda jõudu. Ma ei kahtle, et nende eeskujul jääksin suure tõenäosusega kopsupõletikku ja sureksin. Mille poolest me üksteisest erinevad? Tuleb mõista, et inimesed ei jää haigeks külma, vaid temperatuuri järsu muutuse tõttu, see tähendab selle muutumise tõttu. Ja ometi ei seleta see argument, miks soomlased kogevad kuuma ja külma vahetumisest tulenevat särtsakust ja mina haigestun samadel tingimustel. Kõik sõltub sellest, kui tugev on teie keha. Kui jah, siis muutused ainult karastavad sind, kui ei, siis võivad need sind hävitada. See ei kehti mitte ainult inimeste, vaid ka organisatsioonide kohta: muutusteks valmis saavad rasketel aegadel tugevamaks, kes pole selleks valmis, haigestub ja riskib pankrotiga.

Probleemid on loomulikud

Üks minu klientide ettevõte tegeles tarkvaraäriga. See arenes kiiresti, kasvutempo oli 100% aastas. Alati, kui tema juhid lakkamatute probleemide laine üle kaebasid (ja seda juhtus üsna sageli), lohutasin neid: “Mida sa tahad? Sellise kasvutempo ja seega muutuste juures olete kindlasti täis raskusi. See sobib!"

Organisatsiooni ulatuse määrab probleemide ulatus, mida see suudab lahendada. Seetõttu on probleemide konsolideerumine märk kasvust. Oletame, et teie selle aasta eesmärk on olla edukas piirkondlikus müügis. Mõni aasta hiljem tekib probleem riigi juhtimisega, seejärel rahvusvahelise ettevõtte juhtimisega ja lõpuks ettevõtte rahvusvaheliseks korporatsiooniks muutmise probleem. Probleemid lähevad aina suuremaks, kui võtad endale üha suuremaid probleeme. Sa kasvad.

Kui probleemid muutuvad väiksemaks, kahaneb organisatsiooni tugevus. Vananemise märk. Ja loomulikult tähendab see, et kui te ei suuda lahendada probleeme, mis lähevad suuremaks, surete.

Kriis – võimalus konkurentidest mööduda

Kui Peter Schulz määrati Porsche presidendiks, sõitis ta kõikidesse osakondadesse, et end töötajatele tutvustada. Projekteerimisbüroos küsis ta möödaminnes: "Kas me saame Porsche võistelda Le Mansis? (Prantsusmaal Le Mansi rajal peetakse igal aastal kuulsaid rahvusvahelisi autovõistlusi). „Oh ei! - vastasid insenerid. "Le Mans on väljaspool meie võimu." Schultz otsustas, et on aeg näidata oma juhtimisoskusi ja ütles: „Meie ettevõte toodab sportautosid, mis tähendab, et järgmisel aastal sõidame Le Mansis. Panen selle ülesande teie ette ja loodan, et teie abiga võidame selle konkursi." Ettevõtte sakslased võtsid presidendi käsku väga tõsiselt. Inimesed töötasid päeval ja öösel. Nad töötasid välja uue automudeli, lõid uue mootori ja katsetasid seda. Ettevõtte esindajad käisid Le Mansis, osalesid võistlustel ja võitsid. See oli tõeline puhkus!

Porsche töötajad olid õnnelikud, kuid nende rõõm oli üürike. Järgmisel aastal muutis Le Mansi võidusõidukomitee ootamatult reegleid. See tähendas, et Porsche insenerid pidid uue auto loomiseks alustama nullist. Insenerid kaotasid südame, kuid Schultzi tuju oli suurepärane. "Me peaksime olema rõõmsad, et nad reegleid muutsid! ta ütles. - Nad ei muutnud neid mitte ainult meie jaoks, vaid reeglid on muutunud kõigi jaoks. Kes suudab jälle võita? Kellel see õnnestub? See, kes saab uute väljakutsetega kiiremini ja paremini hakkama. Ja nõrgad saavad lüüa." Tema järgmine rida sai üheks minu juhtimismantraks: "Kui muutusi pole, valitseb keskpärasus!" Taas, kui muutusi pole, triumfeerib keskpärasus. Keskpärasus õpib võitjatelt ja võidab lõpuks konkurentsi, mida varem võitsid. Aga kui oled tugev, võimaldab muutus sul kiiremini liikuda ja konkurentidest ees püsida.

Hoolitsege oma töötajate eest, ärge unustage iseennast

Pidage meeles juhiseid, mida stjuardessid annavad lennuki pardal hädamaandumise korral. Reisijatele öeldakse: ka siis, kui kõrval on laps, pange kõigepealt ise hapnikumask pähe ja alles siis aidake teisi. Sest kui sinuga midagi juhtub, siis sa ei saa nende eest hoolitseda. Nii et kõigepealt mõelge iseendale.

Püüdes kaitsta ennast, oma perekonda ja sõpru kriisi ajal, tehke kõik, et hoida oma seltskonda. Arutage alluvatega nende hirme ja muresid. Ole aus. Pidage meeles: usaldus kriisi ajal on suurepärane asi. Rasketel aegadel pannakse selle tugevus proovile. Püüdke eksamil mitte läbi kukkuda. Ole siiras, aus, väljenda end selgelt ja selgelt. Ära varja status quo'd. Ärge andke valesid lubadusi. Inimesed näevad väga hästi, kui juhid ei taha nendega teavet jagada. Nad tunnevad sisikonnas, kui neile ausalt öeldakse ja kui nad valetavad.

Kõrge integratsioonitasemega organisatsioon talub tormi paremini kui lagunev organisatsioon. Tihedalt ühendatud perekond elab kriisi tõenäolisemalt üle kui mittetoimiv, lahutatud perekond. Aga kuidas saavutada integratsioon? Kuidas peaks juht (või pereisa) kriisi ajal käituma? Saa tõeliseks juhiks. Kas suudate ettevõtte kokku viia? Kas nad suudavad hoida inimesi vastastikuste rünnakute eest? Tugeva ettevõtte kollektiiv on ühtne ja üksmeelne. Seda nimetatakse "kõikvõimalikuks kaitseks võtmiseks" – seisame seljaga ja tõrjume vaenlase rünnaku. Kuid selleks peate oma töötajaid usaldama ja teadma, et teid ei lasta selga.

Kriis aitab võita klientide usaldust

Oma ettevõtte eest hoolitsemisest aga ei piisa. Helistage klientidele. Küsige, kas saate nende toetamiseks midagi teha. Jällegi, olge aus ja siiras. Ei mingeid trikke ega valesid lubadusi. Kui saate aidata, palun tehke seda. Kordan, sellisel ajal pannakse usalduse tugevus proovile. On kätte jõudnud aeg, mil saate tugevdada usaldust oma usaldusväärsuse vastu, mida teie kliendid teie jaoks pakuvad. Just kriisiaegadel võite teenida usalduse kogu eluks. Ärge unustage: kui teie kliendid lähevad kriisi tõttu pankrotti, lähete pankrotti koos nendega. Mida sa üksi teed?

Esimene samm on oma rahavoogude tulevane hindamine. Samas ei ole kasum lühiajaliselt nii oluline kui sularaha üldiselt. Raha on ettevõtte veri. Kui sa veritsed, siis sa sured. Tavaliselt soovitan kriisi ajal planeerida ettevõtte rahavood 13 nädalaks ette, võttes arvesse nii raha sisse- kui ka väljavoolu. Kolmteist nädalat - kolm kuud pluss nädal. Iga nädala lõpus kohandage oma plaane värskeima teabe põhjal. Kohandage järgmise 12 nädala plaani ja lisage veel üks nädal. See tehnika võimaldab teil alati vaadata 13 nädalat ette ja teha plaane viimase nädala jooksul saadud teabe põhjal.

Töötajate vähendamine ei too kaasa efektiivsuse suurenemist

Ärge vallandage häid inimesi lihtsalt kulude vähendamiseks. Paljud traditsioonilised nõustajad soovitavad seda. Nad näevad, et sul on liiga palju kulusid. Nad panevad sind kaalule ja ütlevad: "Tead mida? Ja sa oled 20 naela ülekaalus! Peate need maha jätma." Siis lõikasid nad maha ühe sinu jala. Nüüd on teie kaal ideaalne, kuid teil pole jalga. Ma ei räägi olukorrast, kus ettevõtet ähvardab pankrot. Gangreeni korral tuleb jalg amputeerida. Kuid selleks, et kaal oleks ideaalne, ei pea te oma tervet jalga maha lõikama.

Kui palju kulub raha uute töötajate palkamiseks ja koolitamiseks hiljem, kui kriis on möödas ja neid on jälle vaja? Miski ei kesta igavesti, sealhulgas kriis. Säästke oma kõige väärtuslikum vara, et majanduskasvu taastudes saaksite täie hooga edasi tormata.

Pange mõned töötajad talveunne

Juhtub nii, et ettevõte töötab pigem töö-, mitte kapitalimahukal alal ning töötajate töötasu on tõepoolest peamine kuluartikkel, kuid samas on töötajad andekad ja tõhusad spetsialistid ning probleem. on nõudluse langus oma toodete järele turul. Sellistel juhtudel soovitaksin koondamiste asemel kõik üle viia lühendatud tööpäevale. Laske oma ettevõttel talvel talveunne jääda nagu karud ning vähenenud töökoormuse ja sissetulekute vähenemisest tulenevad hädad muutuvad kogu organisatsiooni, sealhulgas tippjuhtkonna tavaliseks katastroofiks. Kui jagate töö kõigi vahel, kannatavad kõik, kuid vähemal määral, mis võimaldab säästa tööjõuressursse. Lõppude lõpuks teete seda seadmetega, kui tööd pole piisavalt. Sa ei viska masinaid tänavale, sest sul pole piisavalt tellimusi. Nad lihtsalt seisavad mõnda aega jõude.

Ärge järgige Ameerika väärtussüsteemi, võtke eeskuju jaapanlastest. Kui Jaapani ettevõte satub hätta, on esimene, kelle palka kärbitakse, tema president. Kui olukord muutub veelgi tõsisemaks, astub ta esimesena tagasi. Jaapanis ei alustata lihttöötajate vallandamisest – jaapanlased usuvad, et pole halbu sõdureid, on vaid halvad kindralid.

Ärge kartke muuta vastutuse struktuuri

Tavaliselt peame organisatsiooni struktuurist rääkides silmas vastutuse struktuuri. See on tüüpiline hierarhia, mis määratleb, kes mille eest vastutab ja kes kelle ees vastutab. Õige vastutuse struktuur on äärmiselt oluline. See on vajalik, et ettevõte täidaks missiooni ja ei kalduks kõrvale strateegiast. Kui teil on vaja lennata, hankige lennuk. Liiga paljud inimesed teevad selle vea, et üritavad allveelaeva õhku tõsta ja palkavad piloodi, kes peab piirkonda läbi periskoobi skaneerima. Piloodi olemasolu ei pane allveelaeva õhku tõusma. Teisisõnu, organisatsioon peab olema üles ehitatud oma missiooni järgi.

Mis sa oled? Jeti lainer? Transpordilennuk? Allveelaev? Vorm on määratletud funktsiooniga. See tundub lihtne ja ilmne, kas pole? Aga ei ole. Tihti, tundes vajadust muutuste järele, palkab ettevõte konsultandi ja usaldab talle strateegilise planeerimise ühe tingimusega: "Ära puuduta struktuuri." Isegi ettevõtte president ei taha struktuuri tungida, sest see on poliitilisest seisukohast ohtlik. “Ära puutu struktuuri, vaid anna mulle uus strateegia,” palub ta konsultandilt.

Jaotage jõud võrdselt

Kohustuste õigest jaotusest ei piisa. Vastutuse struktuur mõjutab või peaks mõjutama volituste jaotust. Inimesed peavad autoriteeti tavaliselt õiguseks öelda jah või ei. Vale arvamus. See puudutab õigust öelda jah ja ei. Miks? Sest või tähendab, et inimene võib öelda jah otsustele, mis hõlmavad muutusi, kuid tal pole õigust öelda ei. Seda juhtub aga harva. Sagedamini tuleb ette olukord, kus inimene võib öelda ei, kuid tal pole õigust öelda jah. Volitatud isikutel peaks olema õigus öelda jah ja ei. Kui te ei saa öelda jah, pole teil õigust öelda ei. Peate probleemi ja selle lahenduse üle viima kõrgemale tasemele - neile, kelle autoriteedi tase võimaldab teil öelda jah ja ei.

Immateriaalsed hüved päästavad inimesi kriisist

Reeglina on missioon märkimisväärsem tasu kui palk. Palk premeerib ainult kahe nädala eest, missioon - palju pikema perioodi eest. Kas teie ettevõtte töötajatel on missioon, mille taga on midagi enamat kui lihtsalt ilusad sõnad? Kas püüate teha midagi tõelist teiste inimeste heaks? Kas suudate panna oma töötajaid tundma end volitatud? Kas saate korraldada osalusjuhtimist? Kas inimestel on võimalus rääkida? Kas on foorum, kus saate vestelda ja oma kaebusi väljendada? Kas on keegi, kellega nad saaksid oma probleeme arutada, kes on valmis neid aitama?

Alati alusta otsast

Mida peaks juht tegema? Ta peab olema vilunud mehaanik, kes pidevalt silub ja kohandab organisatsiooni mehhanismi. See on väga töömahukas töö. Kujundage ümber organisatsiooni struktuur, vaadake üle volituste süsteem, muutke lähenemist hüvitamisele, töötage välja uus strateegia ja alustage siis otsast peale. Siin on, mida peaksite tegema.

Sõna "kriis" on kreeka päritolu ja tähendab olukorda, mis seab teid otsuse tegemise vajaduse ette. Endiselt jätkata on võimatu. On aeg kurssi muuta. Kriisi ajal ei saa mõelda lineaarselt. Teie ülesanne ei ole vana süsteemi lappida, vaid see täielikult uuesti üles ehitada. Juhtimise mõttes ei ole tegemist pideva täiustamisega. On aeg välja töötada uusi tooteid ja võib-olla ka uusi tehnoloogiaid.

Ja eelkõige strateegiline planeerimine. See süsteem ei sätesta esialgu tõsiasja, et tulevik peab tingimata olema parem kui minevik. See on kriisiolukorras tegutsevate ettevõtete jaoks väga oluline.

Tegelikult tuleks seda tõhusat juhtimisvahendit (strateegiline juhtimine) kasutada alati ja mitte ainult kriisiaegadel.

Isegi suhteliselt "rahuajal" on strateegilise plaani korrigeerimine üsna tavaline praktika, sest. alati ei lähe kõik plaanipäraselt.

Tõsi, samas toimuvad peamised muudatused reeglina ikkagi strateegilise plaani väljatöötamise ahela lõpupoole.

Kui ettevõte kriisi ajal oma strateegilist plaani kohandab, saab selle ahela tipus teha olulisi muudatusi (muutuda võib isegi ettevõtte missioon). Eriti siis, kui praeguses strateegilises plaanis tehakse esimene korrigeerimine kriisi alguse ajal.

Kui kriisi saabudes on ettevõttel strateegiline plaan esimest korda välja töötamas, siis mingisugusest korrigeerimisest ei tundu olevat vaja rääkida, kuigi tegelikult on vähemalt omanikul siiski mingid piirjooned. strateegiline plaan peas.

Võib-olla neid lihtsalt ei vormistata, ei kommunikeerita töötajatele ja mis on väga oluline, ettevõttel puudub tõhus mehhanism strateegilise plaani elluviimiseks, mis annaks vastuvõetava juhitavuse.

Seega on ettevõtte strateegilise plaani koostamise ja kohandamise üks olulisi tunnuseid kriisi ajal see, et olulised muutused võivad toimuda sõna otseses mõttes igas strateegilise planeerimise etapis.

Pealegi saab kriisi ajal seda teha mitu korda. Kriisiolukorras on ju planeerimine palju keerulisem kui "rahuajal". Planeerimisel püstitatud esialgsed eeldused võivad sagedamini muutuda ning sellest tulenevalt tuuakse kaasa strateegilise plaani korrigeerimisi ning need võivad olla olulised.

Samuti on oluline pöörata tähelepanu kriisivastase strateegilise plaani väljatöötamise psühholoogilisele komponendile. Kriisi korral haarab ettevõtet sageli paanika ja hirm tuleviku ebakindluse ees.

On väga oluline mitte kaotada südant ja meeles pidada, et kõik siin maailmas on ajutine. Seetõttu tuleb uskuda, et kriis saab kunagi kindlasti läbi ja must triip muutub valgeks.

Seega võib isegi ettevõtte missioon kriisi ajal muutuda. Ilmselgelt tõmbab missiooni muutmine ülejäänud osa ettevõtte strateegilise plaani arendusahelast.

Loomulikult võib missiooni muutmine kaasa tuua arengu strateegilise kontseptsiooni ja eesmärkide ning strateegia ja strateegiliste eesmärkide olulise korrigeerimise.

Kui rääkida kõige olulisematest muudatustest, mis sel juhul tekkida võivad, siis võib-olla on tegemist muutustega ettevõtte tegevuses. See puudutab ettevõtte korporatiivse strateegia muutmist.

Selliseid radikaalseid muutusi tahavad muidugi vähesed, aga mis siis, kui teisiti ei saa. Ainult siin on vaja hoiatada igasuguste teravate ja mõtlematute otsuste eest. Tuleks ju meeles pidada, et kriisi ajal (vähemalt selle algstaadiumis) valitsevad palli paanikatujud.

Seetõttu ei pruugi tarbijate käitumine antud ajahetkel alati väga loogiline olla. Kui aeg läheb, aga olukord ei parane, siis on vaja teha mõned strateegilised otsused.

Tõenäoliselt võivad kõige keerulisemasse olukorda sattuda kodumaised tootjad, kes töötavad importtooraine ja -materjalidega (kui need moodustavad tootmiskuludes suure osa), millel pole oma riigis analooge.

Kui räägime importkaupade hulgimüügiga tegelevatest ettevõtetest, siis puhtteoreetiliselt on neil tegevusprofiili lihtsam muuta kui tootmisettevõtetel.

Kuigi ka siin pole kõik nii lihtne. Jah, hüpoteetiliselt võib hulgikaubandusettevõtet pidada puhtalt logistikaettevõtteks, kellel on suures plaanis ükskõik, millega kaubelda. Kuid see on ainult teoreetiline.

Esiteks on tööl iga kaubagrupiga oma eripärad, mis on seotud nii kauba enda kui ka turu omadustega. Igal kaubakategoorial on ju oma kliendid ja nendega töötamiseks üldtunnustatud tingimused, oma reklaamikanalid ja nende kasutamise nüansid jne.

Teiseks võivad funktsioonid ilmneda ka hulgimüügiettevõtte muudes olulistes äriprotsessides, nagu ostmine, tarnimine (tarnijatelt klientidele) ja ladustamine.

Seetõttu ei õnnestu isegi kaubandusettevõttel oma tegevust lihtsalt ümber profileerida. Välja arvatud juhul, kui leiad mõne enam-vähem lähedase tootekategooria, mille järgi saad vahetada välismaised tarnijad kodumaiste vastu.

Tõsi, samas on tõenäoline, et ettevõte selle tootekategooriaga juba töötab, kuigi sellist otsust ei pruugi olla veel tehtud.

Kui pöörduda tagasi kodumaiste tootjate juurde, kes töötavad välismaist toorainet ja materjale, siis isegi teoreetiliselt (nagu hulgikaubandusettevõtete puhul) ei saa nad oma toodetavaid tooteid muuta, kuna seadmetel saab toota vaid piiratud valikut tooteid.

Mida peaksid siis tegema vastavalt imporditud ressursside ja kaupadega tegelevad tootmis- ja hulgikaubandusettevõtted?

Kõigepealt tuleb aru saada, kas ettevõte suudab uue kriisi üle elada ilma oma tegevuse profiili muutmata. Lihtsamalt öeldes on vaja aru saada, kas ettevõte suudab ületada kasumiläve, võttes arvesse müügimahtude langust koos nõudluse vähenemisega toodete / kaupade järele, mis on tingitud hindade tõusust, mis on tingitud rahvusvaluuta järsust odavnemisest. .

Selleks tuleb kindlasti analüüsida kõiki ettevõtte kulusid, sest need mõjutavad ka tasuvuspiiri arvestust. Väga oluline on hoolikalt analüüsida nii muutuv- kui eriti nn püsikulusid.

See tähendab, et on vaja aru saada, kas toodangu ja müügi eeldatava vähenemise tõttu on võimalik standardeerimata kuluartikleid vähendada.

Selliste kuluartiklite hulka kuuluvad suure tõenäosusega töötasud, mille väärtust saab vähendada nii töötajate arvu kui ka ülejäänud töötajate palkade vähendamisega.

Kui firma rendib ladusid, siis väiksema töömahu puhul läheb vaja väiksemaid pindu, mistõttu võib mingi osa sellest loobuda. Või kolige teise odavamasse lattu.

Kui laod on omandis, siis saab osa vabanevast pinnast välja üürida. Võib-olla on kontoriüüri kulude vähendamiseks reserve.

Võib-olla ei peaks seda kesklinnas pildistama, kui muidugi praegu asjad nii on.

Sarnaseid kulusid saab vähendada ka transpordikulude osas.

Kui ettevõte liisib sõidukeid, siis mahtude vähenemisega peaks transpordikulude summa vähenema. Kui ettevõtetel on oma autopark, siis jällegi saab osa sellest välja rentida või isegi maha müüa.

Seega on vaja läbi viia väga detailne ettevõtte kõigi kulude analüüs, et teha järeldus, kas ettevõte suudab müügimahtude languse korral tasuvuspiiri ületada või mitte.

Kui jah, siis peate ellu viima kõik selle tagamiseks vajalikud otsused.

Kui ei, siis on kaks võimalust:

Organisatsiooni missioon on iga ettevõtte strateegia oluline osa, määratledes selle eesmärgid ja eesmärgid. Hästi korraldatud missioon on organisatsiooni arengu ja toimimise edu võti. Kriisivastases juhtimises nõuab see aspekt suurt tähelepanu, kuna aja jooksul võib organisatsiooni missioon kaotada oma olulisuse ja vastavuse tegelikele turutingimustele. Lisaks on kriisiolukorras, kui tekib küsimus, kas ettevõte suudab eelmise missiooni raames negatiivsest olukorrast üle saada, oluliseks ülesandeks uue missiooni väljatöötamine või vana missiooni parandamine.

Missioon- need on organisatsiooni eesmärgi seadistused, mis on organisatsiooni tegevuse põhjuseks ja mis tuleb teatud aja jooksul täita.

Tegelikult esindab see organisatsiooni tegevuse tähendust, mis on suunatud lõpptulemusele. Soovitav on määratleda missioon suurte sotsiaalmajanduslike üksuste jaoks, kus strateegia on kõige olulisem ärijuht. Väikeste organisatsioonide puhul, mis pakuvad reeglina majapidamis- ja majapidamisteenuseid (toidupoed, töökojad, ateljeed jne), ei ole missiooni määratlemine vajalik, kuna nende jaoks on pikas perspektiivis eksistentsi põhieesmärk konkurentsis ellu jääda. äritegevuse laienemise soodne areng. Samuti muutub missiooni määratlemine keeruliseks kõrgelt reguleeritud juhtimissüsteemiga organisatsioonides - riigi- ja munitsipaalasutustes.

Moodustatakse missioon, mille eesmärk on planeerida organisatsiooni tegevust, ratsionaalset juhtimist ja tootmisprotsessi. Põhjuseid, miks organisatsioonid peavad moodustama missiooni, on palju. Kõige tähtsam:

1) organisatsiooni tegevuse eesmärkide ja nende saavutamise viiside kindlaksmääramine;

2) prioriteetsemate ülesannete ja nende lahendamise viiside väljaselgitamise vajadus;

3) organisatsiooni juhtimis- ja tootmissüsteemide tegevuse kavandamine kriisiolukordades;

4) personalipoliitika kujundamine;

5) ressursside kasutamise ja jaotamise programmi väljatöötamine;

6) ärikultuuri loomine organisatsioonis;

7) puudused vanas missioonis.

Missiooni koosseis.

Kuigi iga organisatsiooni missioon sisaldab oma individuaalseid elemente, peab see vastama teatud üldistele nõuetele.

Esiteks peab see vastama ettevõtte tegelikele võimalustele ja ressurssidele. Ettevõtte tegevus peaks olema suunatud reaalsete tulemuste saavutamisele, arvestades olemasolevaid võimalusi.

Teiseks peaks organisatsiooni missioon olema selge ja konkreetne. See ei tohiks hõlmata kõiki tegevuse üksikasju ja omadusi, samuti kasutada üldistavaid ja abstraktseid sõnastusi. Vastasel juhul võib see otsustavatel hetkedel põhjustada tõsiseid vastuolusid. Missioonil peaks olema selge ajakava ja vajadusel hooajaline "graafik".

Kolmandaks lisage töötajatele stiimulite ja preemiate süsteem. Programmide edukas rakendamine ja lõpptulemuse saavutamine sõltub töötajate tegevusest. Kuid ärge muutke töövoogu mõttetuks ülesannete tehniliseks täitmiseks – ettevõtte strateegia elluviimisel on määrav töötajate entusiasm ja huvi. Lisaks oleneb palju sellest, kuidas lõpptulemust defineeritakse – kas ainult kasumina või ka tarbijate abistamise ja elu lihtsamaks tegemisena. Kummalisel kombel on pideva materiaalse huvi tingimustes edukamad organisatsioonid, mis määratlevad oma missiooni mitte ainult materiaalsest vaatenurgast.

Neljandaks, sisaldama individuaalseid funktsioone, mis erinevad teistest. Kui ettevõte siseneb turule või naaseb pärast pikka pausi, eriti kriisiperioodi, tuleb klientide tähelepanu äratada. Uuenduste või kvalitatiivselt uute ettepanekute olemasolu tõstab oluliselt organisatsiooni staatust ja suurendab eduvõimalusi.

Kriisivastase juhtimise raames ei mängi organisatsiooni missioon suurt rolli mitte ainult kriisiolukorras tegevuste planeerimise, vaid ka selliste olukordade ennetamise tõttu. Iseenesest hästi vormistatud missioon võimaldab vältida paljusid sisemisi kriise ning tegutseda edukamalt välispõhjustega seotud kriisiolukordades.

Organisatsiooni missioon määrab ära paljud tema tegevuse olulised komponendid. Põhimõtteliselt võib öelda, et see on missiooni koosseis, kuid see on laiemas kontseptsioonis. Missiooni aluseks on sihtseaded, mille alusel määratakse juba edasised etapid.

1. Organisatsiooni ulatuse ja põhisuundade määramine. Siin paistab silma turu haru, kuhu organisatsioon siseneb või mille hõivab. Märgitakse ära esialgne tegevuse ulatus ja need sfääri osad, mida organisatsioon soovib tulevikus hõivata.

2. Organisatsiooni lühi- ja pikaajaliste eesmärkide kindlaksmääramine. Lühiajaliste eesmärkide hulka kuuluvad reeglina organisatsioonilised ja juriidilised kohustused ning uue või uuendatud ettevõtte turule toomine. Pikaajaliste eesmärkide hulka kuuluvad organisatsiooni struktuuri muutmine; hõivatud turuosa suurenemine; toodetud kaupade ja teenuste mahu ja struktuuri suurenemine; üleminek odavamatele või uuematele materjalidele; toote kvaliteedi tõus; organisatsiooni ümberkorraldamine ja muud.

3. Meetodite ja meetmete määramine eesmärkide saavutamiseks. Iga eesmärk eeldab hoiakute, põhimõtete ja meetodite kogumit selle elluviimiseks. See, kuidas tulemus täpselt saavutatakse, sõltub organisatsiooni olemasolust ja tegevusest, selle jätkusuutlikkusest ja stabiilsusest turul. Samuti seab see eesmärkide saavutamiseks ajaraamid.

4. Juhtimispoliitika struktuuri ja taktika kujundamine. Eelkõige räägime juhtimisfunktsioonide jaotusest ja selle kontrolli astmest tööprotsessi üle. Samuti määratakse kindlaks aruandeperioodide, dokumentide kättetoimetamise jms tähtajad.

5. Muudatuste ja kontrolli läbiviimiseks vastutavate isikute määramine. See määrab kindlaks juhtivtöötajad (keskmine ja kõrge tase), meeskonnad eriülesannete täitmiseks.

6. Tootmisse ja müüki pandavate kaupade ja teenuste komplekti määramine, samuti uute toodete väljatöötamine ja kasutuselevõtt. Selles jaotises kirjeldatakse müügiks pakutavate toodete liike, turunõudlust nende toodete järele, eeliseid ja puudusi, selle müügist saadavat eeldatavat kasumit ning võimalikke kulusid ja kahjusid.

7. Personalipoliitika väljatöötamine. Vastutus jaotatakse osakondade vahel, määratakse motivatsioonisüsteem, töötatakse välja koolitus-, täiendõppe- ja töötajate arendamise programmid. Personaliga arvestatakse seatud eesmärke ja eesmärke, võimet tulemuslikult täita oma tööülesandeid ja tegutseda nii tava- kui ka kriisiolukordades.

8. Tootmisprotsessi korraldus. Tekib pärast olemasolevate ressursside, samuti tehnilise ja tehnoloogilise baasi seisu hindamist. Organisatsioonid, kes kriisist üle saavad ja oma missiooni üle vaatavad, teevad tavaliselt olemasolevas süsteemis muudatusi, vahetades välja füüsiliselt ja moraalselt vananenud seadmed ning varustavad oma firmat uute tehnoloogiatega. Ettevõttele võimsa tehnilise baasi ja infotehnoloogia pakkumine on väga oluline.

9. Äri- ja konkurentsikeskkonna hindamine. Missiooni väga oluline etapp, mis tegelikult on kõigi teiste lähtepunktiks. Organisatsiooni eesmärgid (enamlevinud) saab kujundada varem, kuid kõigi teiste komponentide - saavutamismeetodite, juhtimise ja personalipoliitika - määratlemine toimub pärast väliskeskkonna uurimist. Ettevõtluskeskkonna hindamine võimaldab määrata ettevõtte otstarbekuse antud turule siseneda või võtta arvesse sellel aja jooksul toimuvaid muutusi. Organisatsioonide jaoks on see eriti oluline kriisiolukordadest ülesaamise perioodil, kui nad kujundavad kriisiga toimetulekuks strateegia või valivad selle ületamiseks viisi (ümberkorraldused, ümberkujundamine, pisimuudatused). Selliste organisatsioonide jaoks on väga oluline anda õige hinnang keskkonnale ja konkurentsile, kuna tegelikult on nad nõrgestatud ja ettevalmistamata turule sisenemine võib viia kehvadeni.

10. Turundusuuringute programmi väljatöötamine. See hõlmab turu ja sellel saadaolevate toodete uurimist, pakkumise ja nõudluse suurust. Samuti hinnatakse turul võimalusi. Iga võimalust kaalutakse organisatsiooni olemasolevate eesmärkide ja ressursside seisukohast. Lisaks määratakse kaubamärgi tüüp - olemasolevate analoog või kvalitatiivselt uue toote loomine. Turundus hõlmab ka reklaamikampaania korraldamist, mis tänapäevastes tingimustes on võimas vahend klientide võitmiseks ja ettevõtte maine loomiseks.

Missiooni määratlemine sõltub ka suutlikkusest tabada esilekerkivaid turu vajadusi ja õigeaegselt käivitada uus toode, määratledes samal ajal parima missiooni. Näiteks nimetavad paljud eksperdid MP3-mängijate – kaasaskantavate muusikakandjate – loomist tõeliseks läbimurdeks. Arendajad suutsid sellise toote vajadust edukalt ette näha ja tarbijatele pakkuda.

Seega peaks organisatsiooni missioon olema suunatud pikaajalisele perioodile, vähemalt 10-15 aastasele. Missioon peaks olema keskendunud jätkusuutlikule, eesmärgipärasele arengule, kuid samas olema paindlik. Muutused turukeskkonnas toimuvad peaaegu iga päev, mistõttu on lihtsalt irratsionaalne missiooni üle vaadata iga 2-3 aasta tagant. Kui aga ettevõte on kriisi sattunud halvasti läbimõeldud strateegia või turu vajadustega mittevastavuse tõttu, siis tuleb ettevõtte edasise eksisteerimise tagamiseks missioon üle vaadata. Aja jooksul võib selguda ka see, et missiooni määratlemisel ei võetud erinevate tegurite ebapiisava analüüsi ja hindamise tõttu arvesse välis- või sisekeskkonna olulisi aspekte. See on ka põhjus, miks missioon uuesti läbi mõelda.

Kriisivastase juhtimise raames mängib olulist rolli missiooni muutmine konkreetseteks eesmärkideks ja eesmärkideks igal ettevõtte tasandil. Teisisõnu, igal osakonnal ja töötajal peaksid olema teatud ülesanded, mille täitmiseks on ajapiirangud.

Teatud probleeme põhjustab liiga mitmetasandiline organisatsiooni ülesannete hierarhia. Näiteks kodumasinate ettevõte määratleks oma missiooni kui "klientide elu lihtsustamist ja nende elukvaliteedi parandamist". Kuid konkurentsieeliste säilitamiseks peab ettevõte välja töötama uusi funktsionaalsemaid ja võimsamaid mudeleid ja tehnoloogiaid, mille kasutamine suurendab klientide mugavust. Uute toodete väljatöötamiseks on aga vaja läbi viia uuringud ja katsetused, mis on üsna kallid. Seetõttu kerkib ettevõtte uus eesmärk tulude suurendamine edasisteks investeeringuteks uute toodete väljatöötamisse. Kasumit on võimalik saada vastavalt müügi suurendamise või kulude ja kulude vähendamise kaudu. Kui ettevõte valib esimese võimaluse, peab ta kindlaks määrama, kuidas seda teha: laiendada ettevõtet, arendada uusi turge jne. See loob uued eesmärgid ja eesmärgid.

Vastavalt sellele eristatakse üldisi eesmärke, mis töötatakse välja kogu organisatsiooni kui terviku jaoks, ning konkreetsed eesmärgid, mis töötatakse välja iga osakonna ja divisjoni jaoks spetsiaalse strateegia alusel.

Üldised eesmärgid peegeldavad ettevõtte suunda, selle kontseptsiooni. Reeglina on need pikaajalised eesmärgid, mis on missiooni kirjelduse aluseks. Need eesmärgid on klassifitseeritud sõltuvalt nende funktsionaalsest orientatsioonist:

Ettevõtte poolt maksimaalse kasumlikkuse saavutamine olemasolevate ressurssidega. Eristatakse järgmisi näitajaid, mis kajastavad arengutrendi ja mille vähenemine viitab kriisiolukordade võimalikkusele: kasumi- ja müügimaht, kasumi ja müügi kasvutempo, toodete kvaliteedinäitajad jne.

Organisatsiooni stabiilse toimimise ja olemasolu saavutamine. See hõlmab poliitikat sisemistes valdkondades: tehniline, investeeringud, personal, turundus.

Ettevõtte arenguga seotud eesmärgid: turuosa laiendamine mitmekesistamise meetodite kasutamise kaudu, organisatsiooni struktuuri ümberstruktureerimine, info- ja tehnilise baasi tugevdamine, uuenduslike juhtimisstiilide loomine ja tootmise korraldamine.

Konkreetsed eesmärgid töötatakse välja üldiste eesmärkide alusel, erinevus seisneb sügavamas ja kitsamas lähenemises.

Oluline eesmärk on määrata iga osakonna tasuvusaste ja plaani elluviimine. Sellise hindamissüsteemi väljatöötamine võimaldab mitte ainult saada üksikasjalikke andmeid, vaid ka jälgida dünaamikat, negatiivses suunas kõrvalekaldumise korral algavad meetmed sümptomite ja põhjuste tuvastamiseks. Selline süsteem võimaldab analüüsida iga osakonna ja allüksuse tööd, lisaks hõlbustab kriisi korral oluliselt põhjuste otsimist, kuna olemasolev dünaamika aruandlusdokumentide näol võimaldab hinnata konkreetseid tegureid kriisi tekkimisel.

Missiooni arendamise tehnika.

Tavaliselt koostab missiooni spetsiaalne strateegilise planeerimise grupp, mille juures on ettevõtte juht kohustuslik. Kui räägime mitmest omanikust, on kõige parem, kui nad on täies jõus kohal. Organisatsiooni missiooni ei saa ise määrata, vastasel juhul on see määratud läbikukkumisele. Praegu on suur hulk konsultatsioonifirmasid, kes pakuvad oma töötajatele abi missiooni kindlaksmääramisel. Kuid te ei tohiks usaldada kogu ülesannet konsultandile. Lääne ettevõtetes on tänapäeval laialdaselt kasutusel praktika kaasata personali arutelusse ja otsuste tegemisse. Arvatakse, et tööprotsessiga otseselt seotud isik suudab anda täpsema ja objektiivsema hinnangu ning väljendada vajalikke vajadusi.

Reeglina moodustatakse strateegilise planeerimise grupp, kuhu kuuluvad konsultandid, organisatsiooni juhid, tipp- ja keskastme juhid. See rühm moodustab esialgsed seisukohad ja eesmärgid. Samuti on soovitatav läbi viia töötajate küsitlus kirjalikus või elektroonilises vormis, küsides ettepanekuid ja kommentaare. See võtab arvesse lünki tootmis- ja juhtimissüsteemides. Seejärel toimub üldine info kogumine ja töötlemine, mis koos grupi otsustega vormitakse lõplikuks formuleeringuks.

Igal töötajal ja töötajal peab olema selge nägemus oma organisatsiooni missioonist. Selleks korraldatakse erinevaid üritusi, kus teavitatakse personali, väljastatakse ettevõttelt meeneid, millel on missiooni tekst jne.

Missioon peab olema õigesti sõnastatud, et seda oleks lihtne mõista ja ametlikult esitleda. See on vajalik, kuna sisult on see üsna mahukas, kuna sisaldab ettevõtte tegevuse kirjeldust pikemas perspektiivis. Kriisijuhtimise seisukohalt on missioon kõige paremini orienteeritud turule. See positsioon on soodsam, kuna kaubad ja tehnoloogilised süsteemid vananevad kiiresti (see kehtib eriti tänapäevastes majandustingimustes), kuid turu funktsionaalseid vajadusi hakatakse reeglina erinevalt tõlgendama, säilitades samas oma olemuse. Näiteks automaailmas on võimsus, kiirus ja töökindlus alati esikohal, hoolimata sellest, et ettevõtted konkureerivad omavahel, tuues sisse nii tehniliste arenduste valdkonna uusiarendusi kui ka lisavõimalusi.

Palju sõltub sellest, kuidas organisatsiooni missioon oli sõnastatud, see ei tohiks olla liiga kitsas ja samas liiga detailne. Sageli esitlevad ettevõtted oma missiooni stendide ja siltide kujul, väljendatuna emotsionaalselt ja ilmekalt mõne sõnaga. Ettevõtte reklaami, brošüüride ja bännerite loomisel Internetis, mis on ettevõtte kohta esmase teabe allikaks, väljendatakse ettevõtte missiooni ka pealkirjade, tickerite jms abil. Sõnastus ise peaks sisaldama ainult põhilisi sätteid iga komponendi jaoks. Selle korrektseks tegemiseks on vaja arenduse käigus anda iga osa kirjeldus, millest seejärel valitakse välja peamine, toetav fraas. Mõned ettevõtted kasutavad missiooni põhisätete sõnastamisel isegi psühholoogide teenuseid, et tarbijaid tõhusamalt mõjutada.

Kompleksne vaidlusi ja arutelusid tekitav teema on juhtide ja tarbijate huvide prioriteedi kindlaksmääramine. Ettevõte on kahtlemata loodud omaniku huve rahuldama, kuid pikemas perspektiivis kerkivad esiplaanile klientide vajadused. Palju sõltub organisatsiooni arenguastmest. Kuid igal juhul on tarbimiskeskkonna huvide eiramine kindel läbikukkumine. Tuleb leida tasakaal kahe poole vahel. Sageli lähevad paljud juhid organisatsiooni tegevuse algstaadiumis oma vajaduste kahjuks ettevõtte edasiseks arenguks ja toimimiseks, mis muide annab häid tulemusi.

Üldiselt on organisatsiooni missiooni määratlemine üsna keeruline protsess, sest lisaks sise- ja väliskeskkonna uurimisele on vaja programmi missiooni enda, selle “välimuse” loomiseks. Tavaliselt toimub see mitmes etapis.

1. Määrake rühm, kelle ülesandeks on missiooni väljatöötamine. Selleks on vaja hinnata iga osaleja potentsiaali, tema professionaalsust ja teadlikkust ettevõtte asjadest. Lisaks oleks kasulik kutsuda töötajaid, kellel on juba sellise töö kogemus.

2. Lähetuse ajakava määramine. Selle probleemi lahendamisel ei tohiks näidata liigset kiirustamist, kuid kui ettevõte on kriisis, siis mängib ajafaktor olulist rolli.

3. Missioonile orienteerituse definitsioon: turule, partneritele, välisinvestoritele. Reeglina ei looda missiooni rangelt ühele kindlale kategooriale keskendununa, vaid see töötatakse välja mitmepoolse süsteemina. Aga kui on mingi kindel eesmärk, mis on järgmiseks keskpikaks perioodiks kõige olulisem, näiteks väliskolleegide meelitamine, siis tasub seda asjaolu arvesse võtta ja arendada missiooni välispartnerite jaoks atraktiivsuse mõttes.

4. Missiooni stiili määratlus, selle väljendus ja esindusvorm. See on ennekõike vajalik edukaks reklaamikampaaniaks. Suured ettevõtted kasutavad reeglina kõiki olemasolevaid missiooni tutvustamise vorme - elektrooniliselt, trükituna, videote kaudu jne.

5. Programmi väljatöötamine personali teavitamiseks missiooni põhisätetest. See on oluline, et töötajad mõistaksid ettevõtte vajadusi ja nõudeid.

Missiooni väärtus kriisivastases juhtimises.

Organisatsiooni missioon on kriisijuhtimise seisukohalt tõesti väga oluline. Esiteks töötatakse selle abil välja ettevõtte juhtimisstruktuur ja tegevuste planeerimise süsteem. Nagu juba mainitud, vähendab see sisemiste kriiside ohtu. Teiseks tänu sellele, et missiooni kujundamisel hinnatakse sisemisi ja väliseid tegureid, on võimalik hinnata ettevõtte üldist seisukorda ning probleemide korral töötada välja meetmed nende lahendamiseks. Lisaks on organisatsiooni missiooniks justkui järjestatud loetelu kõigist organisatsiooni elementidest ja nende ülesannetest tegevuse eesmärkide elluviimisel.

Nagu näha, sõltub ettevõtte tegevuses ja olemasolus palju missioonist, mistõttu kriisiolukorra tekkides tuleb esimese asjana pöörduda esinduse poole. Põhimõtteliselt usuvad paljud teadlased, et isegi üksikute muutuste korral võib rääkida missiooni ümberdefineerimisest. See on aga üsna vastuoluline teema, kuna missioon on sihtseaded, mille alusel kujuneb teiste osade struktuur. Missiooni ümberdefineerimisest saab täpselt rääkida siis, kui see mingil põhjusel enam turukeskkonna tegelikele tingimustele ei vasta ja vajab uusi tegureid arvestades radikaalset ümbervaatamist.

Iga ettevõte asub kindlas keskkonnas, kus koos temaga tegutsevad ka teised sotsiaal-majanduslikud üksused. Organisatsiooni tegevust hakatakse ellu viima ainult siis, kui keskkonnas on selleks enam-vähem soodsad tingimused. Kriisivastase juhtimise strateegia väljatöötamisel on oluline nii sise- kui väliskeskkond, sest sageli peituvad kriiside põhjused just väliskeskkonnas.

Kuni 60-70ndateni. 20. sajandil hakati põhitähelepanu pöörama sisekeskkonnale ja alles sellest ajast hakati tähelepanu pöörama väliskeskkonnale. Esialgu kasutati süstemaatilist lähenemist, mille puhul käsitleti organisatsiooni kui avatud süsteemi interaktsioonis väliskeskkonnaga. Aja jooksul, seoste ja struktuuride keerukus, muutus see lähenemine laiemaks – tekkis situatsiooniline lähenemine, kus organisatsiooni poliitika ja strateegia määratlemist vaadeldi sõltuvalt konkreetse olukorra tingimustest, milles teatud osa hõivavad elemendid. väliskeskkond.

Lisaks sellele, et välistingimused mõjutavad organisatsiooni sisekeskkonda, määravad need ka selle potentsiaali. Fakt on see, et kaupade ja teenuste tootmiseks vajalikud ressursid ja materjalid saab organisatsioon väliskeskkonnast, see tähendab pideva vahetuse süsteem, mis on ettevõtte olemasolu allikas. Igal ettevõttel on aga ressursside kasutamisel piirangud. See on tingitud konkurentsi olemasolust turul. Ressursipuudus võib põhjustada kriisi ja muid negatiivseid tagajärgi. Pealegi on selline oht pidevalt olemas, kuna organisatsiooni suhteid väliskeskkonnaga mõjutavad paljud tegurid. Selleks viiakse läbi ärikeskkonna hindamine, et teha kindlaks optimaalne vahetuselementide suhe ja luua sellised seosed keskkonnaga, mis võimaldaks tagada oma tegevuse tõhusa elluviimise ja säilitada sellist seisundit pikka aega. tähtaeg.

Ettevõtte strateegia väljatöötamiseks ja tõhusa juhtimistaseme tagamiseks aga ainult väliskeskkonna andmetest ei piisa. Kui sisekeskkonnas on probleeme, ei suuda ettevõte säilitada stabiilset tootmist. Seetõttu on oluline välis- ja sisekeskkonna tegureid igakülgselt arvestada.

Väliskeskkonna uuring viiakse läbi eelkõige nende ohtude ja ohtude väljaselgitamiseks, mis võivad kahjustada organisatsiooni sisekeskkonda. Loomulikult on võimatu ennustada kõiki olukorra kujunemise võimalusi, kuid see aitab välja töötada vähemalt ligikaudse tegevusplaani kriisiolukorras.

Peamine erinevus tänapäevase ja vana väliskeskkonna käsitluse vahel seisneb selles, et enne, kui organisatsiooni ümbritsevaid tingimusi peeti kontrollimatuks, sai neid turu arendamisel võtta vaid enesestmõistetavana. See seisukoht on aga nüüdseks muutunud. Nüüd peab organisatsioon mitte ainult jälgima väliskeskkonna tingimuste muutusi, vaid ka nendega kohanema, muutes oma sisemist struktuuri vastavalt väljastpoolt tulevate ohtude ilmnemisele; see on justkui reaktsioon väliskeskkonnale. Seda lähenemisviisi kasutatakse laialdaselt paljude Venemaa ja välismaiste ettevõtete kriisivastase strateegia kujundamisel.

Mõiste "ärikeskkond".

Ärikeskkond- see on tegurite ja tingimuste kogum, mis mõjutab organisatsiooni tegevust ja selle funktsionaalset seisundit ning mida reguleerib likvideerimis- või kohanemisloomega juhtkonna otsuste tegemine.

Nagu juba selge, koosneb ärikeskkond kahest osast: sisemisest ja välisest. Lisaks jaguneb väliskeskkond mikrokeskkonnaks - see on vahetu tööpiirkond ja makrokeskkonnaks - see on ärikeskkonna keskkond.

Sisemine ärikeskkond- see on organisatsiooni majanduslik struktuur, sealhulgas juhtimis-, tootmis- ja muud mehhanismid. See hõlmab kõiki osakondi ja osakondi – finants-, majandus-, turundus-, personali-. See hõlmab ka kõiki ettevõtte sees toimuvaid protsesse – tootmist, uurimistööd ja muud, mis nõuavad organisatsiooni ressursside ja võimaluste kasutamist.

Väline ärikeskkond - need on tegurid ja tingimused, mis tekivad keskkonnas sõltumata ettevõtte tegevusest, arenevad vastavalt oma seadustele, kuid millel on otsene või kaudne mõju ettevõtte tegevusele.

Iga keskkonna analüüs viiakse tavaliselt läbi selleks, et teha kindlaks nende elementide seisund, millega organisatsioon on otseses kontaktis. Igal keskkonnal on oma komponendid. Kuid kõige tõhusama strateegia väljatöötamiseks on vaja arvestada ka nende teguritega, millega ettevõte ei ole igapäevaselt seotud, kuna need on laiema ulatusega ja määravad kõigi teiste üksuste toimimise - need on poliitilised tegurid, ühiskonna sotsiaalse arengu tegurid, looduslikud ja klimaatilised tegurid jne.

Sellest lähtuvalt on kaheväärtuslikus ärikeskkonnas ka kaheväärtuslik juhtimine. Ühelt poolt teostatakse sisemist juhtimist, teiselt poolt organisatsiooni kui turuüksuse juhtimist.

Sisekeskkond koosneb teatud arvust elementidest, mis on oma olemuselt situatsioonilised. Need on peamiselt juhtkonna arengu ja otsuste tegemise tulemus. Kuid nagu väliskeskkonnas, ei saa neid elemente alati täielikult kontrollida. Seetõttu peaks juhtkond hoolitsema selle eest, et luua optimaalne süsteem osakondade ja osakondade toimimiseks, nendevaheline suhtlus eesmärkide saavutamiseks.

Ettevõttes on palju erinevaid osakondi ja osakondi, kuid nende töö põhineb järgmistel põhikomponentidel: eesmärgid, eesmärgid, struktuur, personal, kapital ja tehnoloogia.

Eesmärgid- see on organisatsiooni tegevuse, soovitud seisundite või tulemuste tähendus. Peaaegu iga äriettevõtte eesmärk on kasumi teenimine. Kasum on organisatsiooni toimimise edukuse ja tootmise efektiivsuse näitaja. Eesmärgid määrab tavaliselt juhtkond, samuti tipp- ja keskastmejuhtidega läbirääkimiste meetod. Pärast eesmärkide määratlemist töötatakse välja meetodid nende saavutamiseks, millele järgneb kogu organisatsiooni personali teavitamine.

Ülesanded- teatud tüüpi tööd, mis tuleb teatud aja jooksul teatud meetodite komplekti kasutades lõpetada. Ülesannete eripära on see, et need muutuvad organisatsiooni arenedes pidevalt keerukamaks ja omandavad mitmetahulisema iseloomu. Ülesanded seatakse vastavalt organisatsiooni eesmärkidele.

Struktuur(antud juhul peame silmas organisatsiooni struktuuri) on erinevate osakondade ja juhtkonna vaheliste suhete tase, erinevate osakondade vaheliste suhete olemus ning ülesannete ja vastutuse jaotus nende vahel. Organisatsiooni struktuur kujundatakse selliselt, et olemasolevate ressursside optimaalse kasutamisega oleks tagatud võimalikult efektiivne tootmistase. Ettevõtte struktuur kujuneb reeglina pikaks ajaks ja on keeruline, see ei ole piisavalt paindlik süsteem pidevaks kohanemiseks väliskeskkonna tingimustega. Seetõttu on struktuurilised kriisid ettevõttes nii ohtlikud.

Personal- inimressurss, tänu millele viiakse läbi tööprotsess ja tagatakse organisatsiooni olemasolu. Sellel on väga keeruline seadmesüsteem, mistõttu on personalipoliitika omamine äärmiselt oluline, eriti suuremahulistes organisatsioonides.

Kapital- organisatsiooni seisukohalt on see kõik olemasolev raha ja materiaalsed ressursid, samuti ressursid, mille abil tootmisprotsess läbi viiakse. Ilma kapitalita on võimatu ettevõtte tegevust ellu viia ja mingeid pikaajalisi väljavaateid planeerida.

Tehnoloogiad- need on viisid toodete tootmiseks ja valmistamiseks, kasutades teatud ressursse ja võimalusi. Tehnoloogiad on viimasel ajal mänginud üha suuremat rolli, organisatsiooni omamine ühe või teise tehnoloogia poolt määrab selle konkurentsivõime turul. Tehnoloogiat saab osta ja müüa. Paljud ettevõtted on spetsialiseerunud oma tegevusega seotud uute tehnoloogiate arendamisele.

Ettevõtte sisekeskkonna peamised elemendid:

1) haldusaparaat;

2) finantsosakond;

3) raamatupidamisosakond;

4) tootmisosakond;

5) teabeosakond;

6) turundusosakond;

7) personaliosakond;

8) transpordiosakond;

9) arendusosakond;

10) kriisitõrjeosakond.

Loomulikult ei ole see täielik loetelu kõigist teenustest, mis moodustavad sisemise ärikeskkonna. Mõned organisatsioonid võivad luua spetsiaalseid osakondi ja üksusi, mis on spetsiaalselt selle ettevõtte jaoks vajalikud.

Kriisijuhtimise seisukohalt peaks organisatsiooni sisekeskkonna hindamine toimuma pidevalt, et õigeaegselt tuvastada kriisi sümptomid. Lisaks ei saa juhtimisotsuseid vastu võtta ilma üksikasjaliku teabeta organisatsiooni seisu kohta, mis tähendab, et ettevõtte tegevuse tõhus elluviimine on võimatu.

Igal sisekeskkonna tasandil töötatakse välja näitajate süsteem, mille põhjal tehakse järeldusi organisatsiooni seisukorra kohta. Need näitajad iseloomustavad reeglina osakondade ja osakondade toimimise efektiivsust ning ka nende alusel ehitatakse üles organisatsiooni arengu dünaamika ja suundumused, mis võimaldavad määrata üldtulemust.

Enamik teadlasi ja uurijaid on seisukohal, et organisatsiooni probleemsituatsioonide algpõhjused peituvad väliskeskkonnas. See on tegelikult tõsi, iga ettevõtte tegevus ja areng sõltub paljudest välistest protsessidest – poliitilistest, sotsiaalsetest, konkurentsist. Just nende tegurite olemasolu tõttu peab juhtkond välja töötama organisatsiooni strateegia, selle struktuuri.

Peamine probleem, mis väliskeskkonna hindamisel esile kerkib, on selle tegurite hulk, mis põhjustavad organisatsioonis erinevaid protsesse. Reeglina püüab ettevõtte juhtkond taandada nende tegurite loetelu nendele teguritele, millest ettevõtte olemasolu ja kasumlikkus otseselt sõltuvad.

Tegurite klassifikatsioonil on mitut tüüpi, kuid juhtimises on otsese ja kaudse mõjuga tegurite enam-vähem üldistatud klassifikatsioon:

1) üldpoliitiline;

2) üldmajanduslik;

3) ettevõtluse reguleerimine riigi poolt;

4) sotsiaalne;

5) turu olukord;

6) organisatsiooni majanduslikud tegurid.

Esimesed neli tegurite rühma liigitatakse tavaliselt kaudsete mõjutegurite hulka ja kaks viimast - otseste mõjutegurite hulka.

Väliskeskkond on väga keeruline mehhanism. Selle hindamist raskendab ka asjaolu, et seda iseloomustavad järgmised omadused:

1) liikuvus;

2) määramatus;

3) keerukus;

4) tegurite vahelise tiheda seose olemasolu.

Liikuvus on muutuste toimumise ja toimumise kiirus väliskeskkonnas. Keskkond ei ole püsiv, see on dünaamilistes protsessides. Ja viimastel aastatel toimuvad need muutused üha sagedamini. Kuid see seisund ei ole homogeenne, on mobiilsema väliskeskkonnaga organisatsioone või vastupidi. Otsuste tegemine sellistes tingimustes muutub üsna keeruliseks, seega on tervikpildi loomiseks vaja palju teavet.

Ebakindlus- see kvaliteet on seotud teabega, mis organisatsioonil on väliskeskkonna kohta. Muudest omadustest tulenevalt ei ole täieliku ja usaldusväärse teabe saamine lihtne protsess, mis tekitab olemasolevates andmetes ebakindlust, mis raskendab ka otsuste tegemist.

Keerukus Väliskeskkond on seotud suure hulga teguritega, mis on samuti pidevas muutumises. See on ebasoovitav nähtus organisatsioonis erinevate negatiivsete olukordade põhjuste väljaselgitamisel.

Viimast kvaliteeti võib defineerida kui muutuse taset, mille esinemine ühes teguris toob kaasa muutuse teises. See, muide, on väga sarnane sisekeskkonnaga, kus ühe teguri muutus võib kaasa tuua muutuse teises.

Väliskeskkonna hindamisel tuleb kasutada mitme alternatiivi arvutusi. Selle põhjuseks on asjaolu, et ettevõtete tegevust ei mõjuta muutused mitte ainult konkreetsel turul, vaid ka globaalses majanduses tervikuna. Sellest tulenevalt on ettevõtted sunnitud otsima erinevaid meetodeid ja viise väliskeskkonna muutustega kohanemiseks. Multialternatiivsus tuleneb paljudest teguritest. Kuid just see meetod - organisatsiooni efektiivsuse mitme alternatiivi arvutamine - võimaldab teil arvestada konkreetsete olukordadega ja nendega kohaneda.

Väliskeskkonna hindamine pakub suurt huvi mitte ainult otsustajatele, vaid ka juhtivtöötajatele. Seetõttu on vaja luua kindel süsteem väliskeskkonna seisundit puudutava teabe jälgimiseks, töötlemiseks ja analüüsimiseks. Teabe õigeaegsus on keskkonna liikuvuse tingimustes väga oluline, eriti suurte muutuste korral. Väliskeskkonna hindamine on tegelikult keskkonnategurite vaatluse ja andmete töötlemise korraldamine, et kontrollida ja määrata ettevõtte jaoks turul tekkivaid võimalusi ja ohte.

Nagu juba mainitud, saab väliskeskkonnas eristada kahte osa: mikrokeskkonda ja makrokeskkonda.

Mikrokeskkonna hindamine.

See hõlmab neid üksusi, mis asuvad organisatsiooni vahetus keskkonnas ja mõjutavad otseselt selle tegevust. Need subjektid on omakorda mõjutatud kõikidest organisatsioonis toimuvatest protsessidest, st ettevõte saab aktiivselt osaleda välistes protsessides ning aidata ennetada ohte oma tegevusele ja olemasolule. Organisatsiooni välise mikrokeskkonna põhiteemasid saab eristada:

1) riigiorganid;

2) tarnijad;

3) tarbijad;

4) võistlejad;

5) tööjõuressurss.

Riigiorganid.

Iga organisatsioon on riigiorganite mõju all – see peab täitma riigi reguleerivate organite nõudeid ja tasuma makse. Viimane määratakse sõltuvalt organisatsiooni õiguslikust staatusest, selle tüübist (äriline või mitteäriline) ja vormist (seltsing, füüsilisest isikust ettevõtja, korporatsioon jne). Vene Föderatsiooni valitsuse kehtestatud eeskirjade eiramise korral võetakse organisatsiooni juhtkond vastutusele või määratakse trahv. Eriti raskete rikkumiste korral võidakse kaaluda isegi organisatsiooni tegevuse lõpetamise küsimust.

Riigil on organisatsioonidele otsene ja kaudne mõju. Otsene - õigustloovate aktide ja dokumentide kujul, kaudne - maksusüsteemi ja riigieelarve kaudu.

Põhiküsimus on muidugi seotud maksude laekumisega, kuna nende suurendamine võib oluliselt vähendada ettevõtte aktiivsust ja investeerimisvõimet. Maksude taseme alandamine, vastupidi, toob kaasa ettevõtluse elavnemise.

Tarnijad.

Iga organisatsioon on süsteem, mis toimib sellesse teatud ressursside sisseviimisega, mille kasutamise järel annab toodetud kaubad või teenused tagasi. Peamised sisendite liigid on tooraine, materjalid, kapital, seadmed, tööjõuressursid. Nad sisenevad organisatsiooni tarnijate kaudu. Tarnijad võivad olla kodumaised või välismaised. Sellest vaatenurgast vaadatuna võib võõrressursside kasutamise viis olla ohtlikum, sageli on küsimus kvaliteedis. Lisaks annab üksikasjalik teave ja välismaiste tarnijafirmade hindamine garantiid ja usaldust.

Organisatsiooni jaoks on lähtematerjaliks ressursid, ilma nendeta ei saa see eksisteerida ega toota kaupu ega teenuseid. Seetõttu võivad tarnijad muuta ettevõtted endast väga sõltuvaks, eriti kui nad on väga konkurentsivõimelised. Seetõttu on tarnijate valikul vaja koguda võimalikult palju teavet, et tagada organisatsiooni ja nendega suhtlemise optimaalne tase ning lisaks sellele, et ressurssidega seotud kulud ei põhjustaks finantskriisi.

Tarnija konkurentsivõime on tema tugevus, seega peate teadma selle tugevuse peamisi tegureid:

1) tarnitud ressursside kvaliteet;

2) nõudluse määr pakutavate ressursside järele turul;

3) tarnijafirmade pädevuse tase;

4) ostja spetsialiseerumistase ressursside valikul ja ostmisel;

5) turu kontsentratsioon.

Ilmselgelt on organisatsiooni jaoks väga oluline luua oma tarnijatega tugevad suhted, mis tagavad kvaliteetsete ressursside tarnimise. Lisaks on soovitav luua tarnijatega sellised suhted, et kriisi korral (ja vastavalt ressursside tarnimise maksete hilinemise korral) ei läheks nad üle teisele ettevõttele, vaid tarniksid seda organisatsiooni krediidiga. . See on tänapäeval väga aktuaalne teema, kuna kriisi ajal vajab ettevõte hädasti erinevaid ressursse ja enamik tarnijaid lülitub kiiresti teiste klientide juurde.

Seetõttu tuleb ressursside ja materjalide tarnijate hindamisel pöörata tähelepanu järgmistele punktidele.

1. Tarnitud ressursside maksumus.

2. Tarnitud ressursside kvaliteet.

3. Tarnija poolt antud garantiid ressursside seisukorra ja kvaliteedi kohta.

4. Lepingu tingimuste täitmise ajakava.

5. Täpsus ja kohustus täita kõiki ressursside tarnimise lepingu tingimusi.

Tarbijad.

Iga organisatsiooni eesmärk kasumi teenimise valdkonnas on luua ja võita klient. Ettevõtte sõltuvus tarbijatest on vaieldamatu. Organisatsiooni olemasolu seletatakse ostjaturu ja kasumi loomisega. Tarbijaturg mõjutab ettevõtte strateegiat, selle struktuuri ja sihtvaldkondi. Kaasaegsetes tingimustes ei muutu enam oluliseks lihtsalt keskendumine tarbijaturule, vaid keskendumine klientidele või klientide grupile, kes mitte ainult ei loo nõudlust toodete järele, vaid määravad ka ettevõtte kuvandi.

Seetõttu eeldab tarbijate hindamine eelkõige klientide profiili ja nende ostujõu määratlemist. Väga olulised on ostjate huvid, mis võimaldavad määrata konkreetse toote vajaduse, organisatsiooni suutlikkust neid vajadusi rahuldada, mahu ja müügi taset jne.

Tarbijate hindamisel tuleks arvesse võtta järgmisi omadusi.

Demograafilised tunnused - sugu, vanus, tegevusala. Näiteks kui ettevõte on spetsialiseerunud teismelistele mõeldud kaupade tootmisele, tuleb sellele elanikkonnakategooriale erilist tähelepanu pöörata, isegi teabeküsitlusi on võimalik korraldada. Keerulisem on, kui kaup on mõeldud kogu elanikkonnale tervikuna, siin on juba vaja arvestada ja süstematiseerida erinevate elanikkonnarühmade huve.

Organisatsiooni tegevusvaldkonna geograafiline kirjeldus - teatud kaupade ja teenuste asjakohasus sõltub ettevõtte asukohast. Kaubad (ja eriti välistingimustega seotud) peavad vastama olukorrale ja olema tarbijatele vajalikud. Näiteks erinevate ujumistarvikute (ringid, madratsid, täispuhutavad basseinid) müügiga äri alustamine riigi põhjapoolsetes piirkondades ei ole kliimatingimuste tõttu mõttekas.

Sotsiaalpsühholoogilised omadused – maitsed, stiil, tarbijaeelistused, mis on seotud uusimate trendide ja suundadega. Arvatakse, et välismaised ettevõtted on uute kaupade tootmisel ja väljalaskmisel Venemaa ettevõtetest ees. Nende kaupade mittetootmine ei tähenda aga seda, et tarbijad ei saaks nende olemasolust teada ega tunneks nende järele vajadust. Seetõttu on oluline jälgida turu ja tehnoloogiate arengut mitte ainult sise-, vaid ka välisturgudel. See on oluline ka konkurentsieeliste ja ettevõtte maine säilitamiseks.

Tarbijanõudlust mõjutavad väga paljud tegurid, seega tuleks tarbijahinnangut läbi viia tervikliku tööna, mis käsitleb seda teemat erinevate nurkade alt. Arvestada tuleb riigi üldist sotsiaalmajanduslikku olukorda, kuna just see mõjutab tarbimiskeskkonda suuremal määral.

Tarbijaid hinnates tuleb arvesse võtta ka mitmeid tegureid.

1. Tarbija sõltuvuse määr müüjast.

2. Asenduskaupade kättesaadavus turul.

3. Tarbijate teadlikkuse aste.

4. Tarbija kaupade ostude maht.

5. Tarbija tundlikkus kauba hinna suhtes.

Samuti on soovitatav tuvastada tarbijate huvi põhjused selle organisatsiooni toodete vastu: kaupade kvaliteet, hind, asjakohasus, tehniline töökindlus, ohutus, toote uuenduslikkuse tase, hästi planeeritud reklaami tulemus jne. On täiesti selge, et kui näiteks toote kvaliteet on keskmisel tasemel ja tarbija huvi tekkis juba algfaasis tänu edukale müügiedendusele, siis ei pea lootma selle toote kõrgetele müügimahtudele keskmises ja pikas perspektiivis. .

Võistlejad.

Organisatsiooni väliskeskkonna hindamist ei saa ette kujutada ilma konkurentsikeskkonna analüüsita. Paljud eksperdid eraldavad isegi konkurentide hindamise eraldi uuringuks. Kaasaegse turu tingimustes tuleks konkurentsi küsimusele pöörata eriti suurt tähelepanu.

Konkurendid on isikud, isikute rühmad, ettevõtted, firmad, ettevõtted, mis asuvad samas sfääris ja tööstuses, omavad sarnaseid ressursse ja tehnoloogiaid nende kasutamiseks ning kes soovivad võita suurt turuosa ja tarbijate eelistusi.

Konkurents on tänapäevases majanduses paratamatu nähtus ning praegu kipub organisatsioonide vahelisi konkurentsisuhteid keerulisemaks ja tihenema. Sellest tulenevalt peavad ettevõtted tarbijate rahuldamiseks ja meelitamiseks pakkuma tarbijatele erinevaid lisahüvesid ja -tingimusi, mis omakorda võimaldab tarbijatel valida endale sobivaima variandi. Siiski tuleb märkida, et viimasel ajal on kaldutud eelistama "kõrgeid hindu". See seisneb selles, et ettevõtted määravad oma toodetele kõrged hinnad, põhjendades seda kauba kvaliteediga, mis põhimõtteliselt ei pea alati paika. Tarbijad langevad selle triki alla ja seda meetodit kasutavad väga erinevate tööstusharude ettevõtted. Siin käib konkurents juba "kõrgeima" hinna pärast.

Konkurentsist võivad kannatada mitte ainult väikesed ja keskmise suurusega ettevõtted, vaid ka suured ettevõtted. Oluline on arvestada tõsiasjaga, et tarbijad ei ole organisatsioonide konkurentsitõusude ja mõõnade ainus objekt. Peamisteks konkurentsiobjektideks on, nagu juba mainitud, tarbijad, ressursid (sh tööjõud), materjalid, kapital, territoorium, tehnilised ja tehnoloogilised uuendused.

Kriisivastase strateegia väljatöötamisel on vajalik kõigi võimalike konkurentide üksikasjalik kaalumine. Tänapäeva turu oht seisneb selles, et paljud organisatsioonid kasutavad konkurentide "desarmeerimiseks" ja kõrvaldamiseks volitamata ja isegi ebaseaduslikke tegevusi.

Ettevõttes valitseva konkurentsi tulemusena võib tekkida järgmine kriisiolukord.

Kriis kaupade ja teenuste tootmiseks vajalike ressursside puudumise tõttu. Praegu on ressursiturg tohutu, kuid iga ettevõte püüab hankida paremaid materjale paremate hindadega. Selle tulemusena võitlevad organisatsioonid teatud ressursside omamise õiguse eest, pakkudes tarnijatele erinevaid tingimusi. Samuti võib tekkida olukord, kus konkureerivad ettevõtted otsivad teadlikult tarnijaid, et nõrgestada organisatsiooni positsiooni.

Ettevõtte maine kaotus. Selline olukord tekib vandenõu või tahtliku tegevuse tulemusena ettevõtte kaubamärgi ja maine kahjustamiseks. See toob kaasa tarbijate nõudluse vähenemise ja probleemid äripartneritega. Ettevõtted kasutavad ettevõtte plaanide ja projektide kohta teabe saamiseks sageli meetodit oma töötajate tutvustamiseks konkureerivasse organisatsiooni. Sellisel juhul võivad nad tehnoloogia või projekti "varastada".

Kriis on seotud nõudluse puudumisega toodete järele ja sellest tulenevalt ettevõtte rahalise kahjuga. See kriis ei pruugi tekkida konkurentsi tõttu, selle võib põhjustada võimsamate tehnoloogiatega uue ettevõtte turule tulek, teiste ettevõtete uuenduslikud avastused ja sellele järgnev tarbijate meelitamine jne.

Muidugi on ka teisi konkurentsist tingitud kriise. Kõik oleneb turu olukorrast ja tingimustest. Oluline on meeles pidada, et konkurendid eksisteerivad organisatsiooni arengu igal etapil, seda on lihtsalt irratsionaalne ja mõnikord isegi ohtlik ignoreerida, sest praegu reeglina konkureerivaid ettevõtteid ei "relvastata", vaid püütakse neid tuua. pankrotti viia.

Samuti on vaja teada, et isegi tugevatel organisatsioonidel, mis on stabiilsed ja vastupidavad, on oma nõrkused. Seetõttu on konkurentide hindamisel vaja välja selgitada mitte ainult tugevad, vaid ka nõrkused, et turu eest edukalt võidelda. Samuti on paljude organisatsioonide viga, et nad alahindavad äsja tegevust alustanud uusi ettevõtteid. Mõned organisatsioonid ei võta väliskeskkonda analüüsides nii noori ettevõtteid isegi nimekirja, mis on muidugi viga. Sellised noored ettevõtted võivad oma tehniliste uuenduste ja uuenduslike tehnoloogiate tõttu olla väga konkurentsivõimelised. Ja kuna alguses neid nii tähelepanelikult ei jälgita, kohanevad nad teatud perioodiks turutingimustega ja võtavad oma positsiooni.

Tööjõuressurss.

Tööjõuressurss on see osa riigi töövõimelisest elanikkonnast, millel on tööprotsessi elluviimiseks professionaalsed, füüsilised ja eetilised omadused.

Tööjõuressursside hindamine on viimasel ajal muutunud oluliseks tänu organisatsioonide pidevale uuenemisele ja personali täiendamisele. Kui varem märgiti ettevõtte personali staatilisena, siis nüüd iseloomustab neid mobiilsus. Professionaalsete, kõrgelt kvalifitseeritud ja kompetentsete töötajate olemasolu on omamoodi organisatsiooni edu võti ja paljudel juhtudel ka "visiitkaart". Tööturu hindamine on suunatud eelkõige potentsiaalse taseme ja selle võimekuse väljaselgitamisele vajaliku personali tagamisel. Sageli loovad suured ettevõtted ise koolitusprogramme ja asutusi, et koolitada spetsialiste õigetes valdkondades.

Makrokeskkonna hindamine.

Need on erinevad tegurid, millel on organisatsioonile kaudne mõju. See mõju ei ole nii märgatav kui mikrokeskkonnas. Makrokeskkonna tegurid on aga laiemad ja võivad isegi mikrokeskkonda mõjutada. Kaudse mõju keskkond on küllaltki keerulise ülesehitusega, seetõttu kasutatakse siin laialdaselt prognoosimeetodit.

Makrokeskkonna peamised tegurid on järgmised:

1) poliitilised tegurid;

2) majanduslik;

3) sotsiaalne;

4) tehnoloogiline.

poliitilised tegurid.

Poliitilise olukorra hindamine toimub eelkõige stabiilsuse seisukohalt. On selge, et riigi poliitilise olukorra ebastabiilsuse tingimustes tuleb tegutseda äärmise ettevaatusega, sest organisatsioon, nagu juba mainitud, ei saa muuta väliskeskkonda, ta saab sellega vaid kohaneda.

Lisaks on vaja jälgida riigis vastuvõetud seadusandlikke akte ja maksumuudatusi, st endiselt on vaja hinnangut poliitilisele olukorrale, et prognoosida võimalikke muutusi riigis, aga ka riigi poliitikas ühiskonna ja riigi poliitika suhtes. majandust. Poliitilise teguri uurimine peaks hõlmama uute ja arenevate programmide uurimist majanduse arendamiseks, valitsuse suhtumist erinevatesse tööstusharudesse, konkreetse majandussektori sõltuvuse määra riigivõimust. Makrokeskkonna poliitilise komponendi uurimisel on soovitatav uurida valitsuse struktuuri - teha kindlaks võimsaimad erakonnad, nende majandus- ja ettevõtluspoliitika ning hetkeolukorra stabiilsus.

Igas riigis teatud perioodil toimub varjatud või avatud võitlus võimu pärast. See omakorda nõuab täiendavaid vahendeid ja rahastamisallikaid. Valitsused kasutavad sageli organisatsioonidelt raha omastamise meetodit, mis võib ohustada organisatsiooni olemasolu. Seetõttu on poliitilise olukorra hindamine nii oluline.

Majanduslikud jõud.

Majandusolukorra hindamine võimaldab tuvastada viise ressursside loomiseks ja jaotamiseks ning organisatsiooni ressursid on selle elu allikaks. Majanduse olukord antud perioodil mõjutab ressursside hinda ja nende kättesaadavust, mistõttu organisatsioon peab efektiivse juhtimissüsteemi loomiseks ette nägema võimalikke väliskeskkonna muutustele järgnevaid muutusi sisekeskkonnas. Näiteks kui on oodata inflatsiooni, siis võib juhtkond otsustada ettevõtte ressursireserve suurendada, et vältida edaspidi suuremaid kulusid. Kui oodata on majanduse langust, siis tuleks sellised meetmed nagu müügi suurendamine ja tootmise laiendamine edasi lükata teisele perioodile.

Sisemajanduse olukorra hindamisest tänapäevastes tingimustes ilmselgelt ei piisa, vaja on jälgida kogu maailmaturu arengut tervikuna.

Arvestada tuleb ka asjaoluga, et erinevatel muutustel majanduses võivad üksikute organisatsioonide jaoks olla erinevad tulemused, st muudatus võib olla ühes organisatsioonis positiivse ja teises negatiivse tulemusega. Seetõttu ei tohiks erinevates olukordades täielikult tugineda kolleegide kogemustele, eriti kuna iga organisatsiooni olemus on oma olemuselt ainulaadne.

On olemas terved majandusnäitajate süsteemid, mis kajastavad majanduse üldist seisukorda: rahvamajanduse koguprodukti väärtus, sisemajanduse koguprodukt, inflatsioonimäär, intressitase, maksevõime tase, töötuse määr jne. Nende näitajate uurimine on oluline. eeskätt mitte nende otsese eesmärgi tõttu, vaid võimaluste tõttu, mida teave organisatsioonile annab.

Samuti on majanduslike tegurite hindamisel oluline välja selgitada varjatud ohud organisatsioonile. Pealegi on siin sageli kahekordne olukord: ühelt poolt on oht ettevõttele ja teiselt poolt võimalus. Näiteks võib ressursside madal hind vähendada kulusid, kuid samal ajal võib see viidata madala kvaliteediga materjalidele.

sotsiaalsed tegurid.

Sotsiaalsed tegurid on ühiskonna seisund, võimalused ja võimed, samuti organisatsioonide tegevust mõjutavad alused ja orientatsioonid.

Sotsiaalse komponendi hindamine on seotud erinevate sotsiaalsete protsesside ja nähtuste mõju määraga organisatsioonile, samuti elanikkonna kvalitatiivsete omaduste kindlaksmääramisega. Vaatamata näilisele lihtsusele mõjutab see tegur peaaegu kõiki teisi mikrokeskkonna tegureid, aga ka makrokeskkonda ja sisekeskkonda. Teiseks tunnuseks on sotsiaalse keskkonna suhteliselt madal muutuste määr, mis teeb prognoosimise lihtsamaks. Kui aga muudatused toimuvad, mõjutavad need tõsiselt mitte ainult üksikut organisatsiooni, vaid kogu majandust tervikuna. Just sotsiaalsest komponendist sõltub tarbijate eelistuste kujunemine, mis omakorda toob kaasa nõudluse tekkimise toodete järele ja kasumi tekkimise.

Põhilised sotsiaalsed tegurid.

1. Elanikkonna sissetulekute tase.

2. Palgatase.

3. Erinevate rühmade (vaeste, keskmiste ja rikaste kihid) korrelatsioon ühiskonnas.

4. Sotsiaalne kaitse ja tagatised.

See hõlmab ka erinevaid demograafilisi tunnuseid, mis on olulised toote tüübi määramisel.

Kui riigis valitseb sotsiaalne pinge, siis tasub hinnatõus edasi lükata. Vastasel juhul võib see põhjustada tõsisemaid probleeme.

Tehnoloogilised tegurid.

Tehnoloogia on viiside ja meetodite kogum, mille abil toodetakse teatud tüüpi tooteid, kasutades teatud ressursse ja materjale.

Tehnoloogiate hindamine ja analüüs on vajalik uute võimaluste õigeaegseks leidmiseks nii toodete tootmiseks kui ka ettevõtte seadmete moderniseerimiseks. Kõik see mõjutab tootmisprotsessi efektiivsust ja toote enda kvaliteeti. Tehnoloogia on tihedalt seotud teaduse ja tehnika arenguga. Tehnoloogia kiire areng on ühelt poolt positiivne areng, kuna see avab organisatsioonile uusi võimalusi. Kuid teisest küljest on ka ähvardusi. Uute tehnoloogiate kasutamine eeldab ettevõtte seadmete moderniseerimist, mida on väga keeruline lühikese ajaga rakendada. Seetõttu võib ettevõte kaotada konkurentsivõime ja oma turuosa.

Infotehnoloogial on praegu suur tähtsus. Põhimõtteliselt on peaaegu igas organisatsioonis sellised süsteemid, ainult erinevatel tasanditel. Need võimaldavad teil kiirendada töövoogu ja andmetöötlust. Ka infosüsteemide areng liigub omakorda kiires tempos, nii et paljud organisatsioonid ei saa rahapuudusel endale pidevaid muutusi lubada.

Seega vajavad organisatsioonid tõhusa strateegia ja edasise juhtimissüsteemi väljatöötamiseks põhjalikku sise- ja väliskeskkonna hindamist. Miks on võimatu kasutada ainult välis- või sisekeskkonna hinnangut? Väliskeskkonnas toimuvad pidevalt dünaamilised protsessid, mis loovad organisatsioonile uusi võimalusi või uusi ohte. Organisatsiooni eduka strateegia ja juhtimissüsteemi väljatöötamiseks on vaja ette näha võimalikud muutused väliskeskkonnas. Siiski ei piisa ainult nende muutuste tundmisest. Õigeaegseks tegutsemiseks ja väliskeskkonna ohtudega aktiivselt tegelemiseks ning uutest võimalustest kinni haaramiseks on vajalik omada informatsiooni organisatsiooni potentsiaali kohta, millega kõiki neid tegevusi läbi viia.

Teisisõnu on ärikeskkonna hindamine suunatud väliskeskkonnas ilmneda võivate ohtude ja võimaluste ning organisatsiooni enda ressursside ja võimete väljaselgitamisele selle tõhusaks suhtlemiseks väliskeskkonnaga. Selleks on ärikeskkonna analüüsimiseks välja töötatud järgmised meetodid.

SWOT analüüs.

SWOT-analüüs on organisatsiooni tugevate ja nõrkade külgede ning väliskeskkonna võimaluste ja ohtude väljaselgitamine. SWOT on akronüüm sõnadest:

tugevdab – voorused. Organisatsiooni tugevused ja eelised;

nõrkused - puudused. Organisatsiooni nõrkused;

võimalused - võimalused. Need on väliskeskkonna tingimused ja tegurid, mis võivad organisatsiooni tegevusele kasu tuua;

ähvardused – ähvardused. Need on tingimused ja keskkonnategurid, mis võivad kahjustada organisatsiooni tegevust.

SWOT-analüüsi peamine meetod on maatriksi täitmine.

Tugevused- need on organisatsiooni eelised, selle potentsiaal ja võimalused. Need võivad hõlmata unikaalseid tehnoloogiaid, suuri ressursireserve, kaasaegseid seadmeid, äritegevuse ja erinevates olukordades tegutsemise kogemust, kõrgelt kvalifitseeritud spetsialiste, kulueeliseid, stabiilset juhtimist jne.

Nõrgad küljed- see on organisatsiooni tõhusaks toimimiseks ja tegevuse elluviimiseks vajalike oluliste osade (ressursid, osakonnad, spetsialistid) puudumine. Samuti võib nõrkadeks kohtadeks pidada konkureerivate ettevõtetega võrreldes ebasoodsamat positsiooni, maine ja reklaami puudumist, kitsast tootmisliini jne.

Turu võimalused- need on tingimused ja turutingimused, mis on organisatsioonile soodsad eesmärkide saavutamiseks ja lisahüvede saamiseks. Nende hulka kuuluvad elanikkonna sissetulekutaseme kasv, uute tehnoloogiate esilekerkimine, konkurentsivõimeliste ettevõtete olukorra halvenemine, koostöövõimalus kodu- ja välismaiste kolleegidega jne.

Turuohud- need on organisatsiooni jaoks ebasoovitavad tingimused ja turutingimused, mille ilmnemine võib kahjustada selle tegevust ja olemasolu. See on riigipoolne maksude tõus, nõudluse vähenemine, uute konkurentide tekkimine jne.

SWOT-analüüs viiakse läbi mitmes etapis:

1. etapp. Organisatsiooni tugevate ja nõrkade külgede väljaselgitamine. See analüüs viiakse läbi teatud parameetrite alusel, mille hulgas on organisatsiooni struktuur, tootmisprotsessi olemus, rahalised ja materiaalsed ressursid, tehnoloogia ja tehnoloogia tase, personal, turundus ja juhtimine. Järgmisena koostatakse tabel, kus on märgitud ülaltoodud parameetrid ning organisatsiooni vastavad tugevad ja nõrgad küljed.

2. etapp. Turuvõimaluste ja -ohtude tuvastamine.

Hindamisel kasutatakse samu parameetreid, mis väliskeskkonna analüüsimisel: poliitiline, majanduslik, konkurentsi, pakkumine ja nõudlus, sotsiaalne, looduslik ja klimaatiline. Samuti koostatakse tabel, mis toob välja need parameetrid ning nendega seotud ohud ja võimalused.

3. etapp. SWOT-maatriksi koostamine. Nagu näete, on see kombinatsioon tugevate ja nõrkade külgede ning turuvõimaluste ja ohtude tabelist.

Riis. 3.SNW-analüüs

Arvatakse, et SNW-analüüs on SWOT-analüüsi täiustatud versioon: tugevus - tugevus; neutraalne - neutraalne külg; nõrkus - nõrk pool. Siin on uus element neutraalne pool. Selle osa lisamise peamine põhjus on turu kaasaegsed omadused. Paljud eksperdid juhivad nüüd tähelepanu sellele, et organisatsiooni konkurentsivõitluses ei ole vaja omada täielikku eeliste nimekirja. Kui ettevõte on neutraalsel positsioonil, siis piisab konkurentide alistamiseks eelise omamisest. SNW analüüsi läbiviimisel koostatakse tabel, mis näitab ära parameetrid, mille järgi organisatsiooni seisundit hinnatakse ning nende tugevad, nõrgad või neutraalsed positsioonid.

Keskkonnaprofiil. Lisaks ülaltoodud meetoditele saab ärikeskkonna hindamiseks kasutada ka keskkonnaprofiilide koostamise meetodit. Seda on mugav kasutada, kui on vaja eraldi hinnata sisekeskkonda, mikrokeskkonda, makrokeskkonda. Meetod seisneb tabeli koostamises, kuhu on märgitud uuritava keskkonna tegurid (tabel 1). Igaühele neist mitmes valdkonnas antakse hinnang skaalal: tähtsus tööstuse jaoks: (3 - suur, 2 - keskmine, 1 - nõrk); mõju organisatsioonile: (3 – tugev, 2 – mõõdukas, 1 – nõrk, 0 – mõju puudub); mõju suund: (+1 - positiivne, -1 - negatiivne).

Tabel 1. Sfääriprofiilide meetod

See meetod võimaldab teil määrata kõige olulisemad tegurid ja vastavalt meetmed nende mõjutamiseks.

Enne mis tahes toimingu tegemist teeb juht otsuse. See on mis tahes juhtimisfunktsiooni lahutamatu osa. Otsus on reeglina alternatiivi valik mitme olemasoleva valiku hulgast. Õige valik tagab eesmärgi eduka saavutamise.

Tulenevalt sellest, et juht ja administratiivmeeskond peavad väga sageli langetama olulisi otsuseid, peavad nad tundma optimaalsete lahenduste leidmise tehnoloogiat. Selle protsessi halva korralduse tõttu kannatab suur hulk ettevõtteid ja organisatsioone. Alternatiivi valik läbib kogu inimelu. Seetõttu on tehnoloogia õppimine õige lahenduse leidmiseks tänapäeval väga aktuaalne teema.

Otsuste tegemine on keskne lüli, millega on seotud kõik teised organisatsiooni osad. See on organisatsiooni tegevuse planeerimise aluseks, sest plaan on otsuste kogum erinevates organisatsiooni komponente puudutavates küsimustes.

Otsuste tegemist võib määratleda järgmiselt:

1) üksikisiku teadlik ja eesmärgipärane tegevus;

2) meeskonnaliikmete suhtlemise protsess;

3) alternatiivi valik teatud tegurite piires;

4) osa üldisest juhtimisprotsessist;

5) muude juhtimisfunktsioonide täitmise alus.

Otsuse roll on tohutu. Organisatsiooni olemasolu määrab see, kas ta suudab oma probleemid õigel ajal tuvastada ja leida lahendusi. Hea otsus on see, mis sobib kõige paremini organisatsiooni eesmärkidega. Sellise lahenduse leidmiseks on aga väga oluline eesmärk õigesti määrata. Vastasel juhul läheb otsus valesti, mis mõjutab negatiivselt organisatsiooni ressursside kasutamist. Ja siin lasub suur vastutus juhil.

Lahendusi võivad välja pakkuda juhid ja alluvad, kuid otsene valik jääb juhile. Tuleb rõhutada, et juhi isiksus määrab suuresti selle või selle valiku, kuna otsus on üks vaimse tegevuse liike ja inimese tahte peegeldus.

Kuna alternatiive võib olla kaks või enam, kasutab otsuse leidmise ja langetamise eest vastutav isik lisaks ratsionaalsusele sageli ka intuitsiooni ja otsustusvõimet.

Intuitiivse meetodi puhul kasutavad inimesed "kuuendat meelt", tunnet, mis viitab ühele või teisele võimalusele. Siiski on selge, et intuitsiooni on parem mitte pidada fundamentaalseks meetodiks, kuna usaldusväärne teave ja kaasaegsete tehnoloogiate abi on täpsem allikas. Intuitsioonist juhinduvad inimesed saavad juhuse pantvangideks. Statistika ja küsitluste järgi viis vaid 35% intuitsiooni põhjal tehtud otsustest positiivse tulemuseni. 65%, selgub, viis vastupidise tulemuseni.

Kohtuotsuse põhjal tehtud otsuse valik erineb esmapilgul vähe intuitiivsest. Otsus põhineb siiski teatud teadmistel ja mõtteprotsessidel, siin võetakse arvesse ka kogemusi. Suur osa otsusest kuulub tervele mõistusele, kuid kahjuks pole see ka kõige usaldusväärsem allikas. Teine otsustusvõime miinus avaldub siis, kui tekib täiesti uus olukord või probleem, mille lahendamiseks lihtsalt puudub kogemus.

Kuid vaatamata ülaltoodud puudustele võivad intuitsioon ja otsustusvõime tuua positiivseid tulemusi. See juhtub siis, kui inimene on endas täiesti kindel või tal on juba sarnane kogemus olnud.

Lahendust otsides tuleks tähelepanu pöörata selle probleemiga seotud inimestele. Fakt on see, et inimese iseloom jätab otsusele reeglina teatud jälje. On isegi lahenduste klassifikatsioon.

Tasakaalustatud – selliseid otsuseid teevad inimesed, kes on oma tegude suhtes tähelepanelikud ja kriitilised. Nad mõistavad selgelt probleemi eesmärki ja lahenduse leidmine võib neil üsna kaua aega võtta.

Impulsiivne - selliste otsuste autorid näevad enda jaoks palju alternatiive, kuid ei viitsi neid eriti kontrollida ja täpsustada. Sellised otsused on tavaliselt ebausaldusväärsed, kuna sellisena ei otsita lahendust – selle määrab spontaanne valik.

Inertsed – need lahendused on hoolika otsingu tulemus. Selgitavad protseduurid, topeltkontroll – kõike seda saab korrata isegi mitu korda. Kuid isegi siin on miinus: sellistes lahendustes on raske avastada uuenduslikkust või originaalsust.

Riskantne – sellised otsused võivad viia kas positiivse tulemuseni või ebaõnnestumiseni. Muidugi on see ohtlik, kuid paljudel on see õnnestunud just riskantsete valikute tõttu.

Ettevaatust – siin on ülikriitiline lähenemine ärile, kõigi võimaluste põhjalik kaalumine.

Muidugi on ka mitut muud tüüpi klassifikatsiooni:

2) otsuseid langetavate inimeste arvu järgi (individuaalne ja kollektiivne) jne.

Kuid peamine on siin see, et lahenduse leidmise tehnoloogia sõltub otseselt probleemi tüübist ja olukorrast.

Enne kui hakkate lahendust otsima, peate probleemi selgelt määratlema ja klassifitseerima, mis võimaldab teil otsingut kitsendada.

Mõnel juhul pole lahenduse valimiseks piisavalt infot või on arutlejate arvamused väga erinevad. Juhil on sellises olukorras raske otsust langetada. Otsuse langetamine on pigem psühholoogiline protsess ja inimese psüühika pole alati loogiline. Seetõttu on välja töötatud kaks peamist otsingu- ja otsustusmudelit.

Matemaatilise teooria raames luuakse normatiivseid otsustusmudeleid. Eesmärk on valida parimad alternatiivid, lähtudes etteantud kriteeriumist ja olukorrast, milles otsus tehakse. Siin keskendutakse sellele, kuidas otsustaja peaks protsessile lähenema. Kuid need mudelid ei ole alati tõhusad, sest iga olukord on seotud paljude teguritega ja te lihtsalt ei leia oma olukorrale mudelit.

Käitumisotsusteoorial põhinevad kirjeldavad mudelid.

Üldisemat teavet on antud eespool. Kuid kriisi iseloomustab eritegurite olemasolu, mida tuleb otsuste tegemisel arvesse võtta. Palju oleneb ka sellest ettevõttes tekkinud probleemi tüüp. Nad võivad olla järgmised.

1. standardprobleemid. Põhimõtteliselt ei sobi kriisi olemus eriti standardite raamidesse, kuid on teatud probleeme, mille lahendamisel tuleks lähtuda kehtestatud tüüpreeglitest. Siin ei ole lubatud kõrvalekaldeid ning otsustusprotsess nõuab kogemusi ja oskusi.

2. Levinud probleemid. Nende lahendamiseks on palju erinevaid reegleid ja seadistusi ning lahendamise käigus on vaja valida üks konkreetne reegel.

3. heuristilised probleemid. Sellised probleemid eeldavad iseseisvat lahendusreeglite otsimist.

Kummalisel kombel pole standardsete ja tüüpiliste probleemide lahendamise tase siiski piisavalt kõrge. Samas on tegevuste edukaks elluviimiseks tänapäeva tingimustes vajalik heuristiline mõtlemine. Selleks viiakse läbi isegi eriväljaõpe.

Olulist rolli mängib kontekst, milles tuleb otsuseid langetada. Tingimused võivad olla soodsad, äärmuslikud või kriisiolukordades. Viimased kaks tüüpi nõuavad erioskusi ja koolitust. Tänapäeva juhid kipuvad olema valmis toetavate tingimuste tasemele, sest tähelepanu kriisiolukordadele, nagu praegu, hakkas tekkima suhteliselt hiljuti.

Teine probleem kriisiolukorras võib olla teabepuudus. Ja see vähendab oluliselt tehtud otsuste tõhusust. Seetõttu rakendavad paljud organisatsioonid praegu spetsiaalseid teabeteenuseid, mis suudavad kogu vajaliku teabe lühikese aja jooksul edastada. Sellised infoosakonnad ei ole veel väga levinud keskmistes ja väikestes ettevõtetes, kuid suurtes ettevõtetes kasutatakse seda praktikat juba väga sageli.

Otsimise ja otsuste tegemise etapid.

1. Probleemi püstitamine ja eesmärgi valik.

2. Kõigi võimalike alternatiivide leidmine ja loetlemine.

3. Alternatiivide analüüs.

4. Lahenduse valik.

5. Tulemuse esitlus.

Alternatiivi valik.

Esiteks on vaja korralikult analüüsida kõiki võimalikke alternatiive. Lähemal uurimisel ei pruugi osad põhjad päris õnnestuda, misjärel otsinguring kitseneb. Optimaalse lahenduse otsimist hõlbustavad oluliselt järgmised punktid: varasem kogemus, eksperiment, uuringud.

Kogemus on ehk kõige sagedamini kasutatav lähenemisviis lahenduste leidmisel. Siin on jällegi psühholoogiline aspekt. Keskastmejuhid kasutavad seda, kuna on levinud arvamus, et mida kõrgem juhtkond, seda rohkem kogemusi. Kuigi tegelikkuses see alati nii ei ole. Juhi kogemus sõltub teatud määral mõistusest ja lahenduste leidmise oskustest.

Minevikukogemuse rakendamine tuleviku otsustamisel võib aga olla ohtlik. Kogemus ise on väga situatsiooniline ega pruugi praegusesse olukorda sobituda. See on kasulik, kui seda hoolikalt kontrollitakse ja selle kontrollimise käigus leitakse valearvestusi, mida varem ei märgatud.

Eksperimenti peetakse omakorda peaaegu ainsaks usaldusväärseks kinnituseks valiku kohta. Kuid siin on miinus kõrge hind ja võib-olla ka pikad tähtajad. Viimane on eriti oluline, kuna katse tulemused ei ole alati rahuldavad ja aeg on kadunud. Seetõttu peate seda meetodit kasutama paralleelselt teistega.

Kuid lahenduse valimine ei tähenda probleemi lahendamist. Kõige tavalisem viga, mida juhid teevad, on otsuse tegemine ilma täiendava järelevalveta. Lahenduse rakendamine nõuab paljude inimeste pingutusi. Seetõttu on nii vaja koostada probleemi lahendamise plaan, milles on vaja märkida töötajate kohustused.

Individuaalne või kollektiivne lahenduse otsimine.

Kahtlemata on probleemi tekkimisel esimene etapp arutelu, mis hõlmab juba kollektiivset tegutsemist. Samas ei pruugi juht oma alluvaid mõnest probleemist teavitada, kui see neid otseselt ei puuduta. Küsimus on selles, kas selline tegevus oleks asjakohane? Ajurünnak on praegu paljudes organisatsioonides laialt levinud, kuna mitme inimese arvamus on kindlasti laiem kui üks. Kollektiivotsingu eeliseks on ka see, et töötajad jõuavad probleemi tuumani ja pärast lahenduse leidmist saavad nad koheselt asuda lahendust ellu viima. Kuid see kõik on asjakohane, kui räägime väikesest organisatsioonist või meeskonnast. Suurtes organisatsioonides luuakse nüüd lahenduste otsimiseks spetsiaalsed kriisiosakonnad. Need osakonnad tegelevad aga tavaliselt majandussfääriga. Seega, kui probleemid tekivad juhtimistasandil või on seotud organisatsiooni toimimise oluliste aspektidega, siis on see juba juhi küsimus.

Teine teema on see, et kui kriis ei ole väga suur ja selle kulg on suuremal määral etteaimatav, siis siin võib otsuse teha üks juht. Kui aga on vaja läbi viia globaalseid muutusi (ümberkorraldused, integratsioon jne), on vaja kokku panna konkreetne meeskond, kuhu kuuluvad kõik vajalikud spetsialistid. Sellistes olukordades mängib olulist rolli meeskonna juht.

Juht- isik, kellel on põhiroll oma alluvate tegevuse liigi, kontrolli ja dünaamika üle otsustamisel meeskonnas ühiste eesmärkide saavutamiseks.

Inimene, kes on liider, peab näitama mitte ainult oma võimet anda maksimaalne panus asjasse, vaid suutma ka teisi meeskonnaliikmeid valitud strateegia haru mööda suunata.

"Finantsleht. Piirkondlik number", 2008, N 46

Pidevalt kasvaval turul on tingimused äritegevuse parandamiseks ja innovatsiooniks kõige soodsamad, kuid just sellises olukorras ei kiirusta enamus ettevõtteid süsteemsete muutustega, soovimata "paati rokkida". Kuid niipea, kui kriis tuleb, unustavad paljud ettevõtted innovatsiooni sootuks. Kasu (või investeeringutasuvuse) juhtimine annab teed kulude juhtimisele, õigemini kulude vähendamisele. Kuid mitte kõik ei tee seda. Mõned ettevõtted leiavad keerulisest olukorrast väljapääsu uute projektide avamisel ja nende tõhusal juhtimisel.

Oluliselt vähendada elutähtsate projektide teostamise riske, eriti rasketel aegadel, kasutades nn parimaid praktikaid – nii arvab üks maailma juhtivaid projektijuhtimise eksperte Harold Kerzner. Parimad praktikad on lahendused ja töömeetodid, mis on erinevates ettevõtetes korduvalt oma efektiivsust tõestanud. Arvukate uuringute kohaselt on projektijuhtimise protsesside ja tööriistade rakendamine iseenesest parim praktika: see võimaldab avardada võimalusi mis tahes investeeringu tasuvuse suurendamiseks. Keerulises turu- ja finantsolukorras on hoolikas projektide valik ja nende laitmatu elluviimine palju eelistatavam kui personali kärpimine ja arenduse peatamine, ütleb Harold Kerzner. Tema hinnangul peavad paljud ettevõtted, kes varem ei olnud projektijuhtimise pooldajad, nüüd aktsepteerima projektijuhtimist kui tõhusaimat võimalust mitte ainult ellu jääda, vaid ka keerulistes tingimustes kasvada.

Näib, et tegevussuund on selge. Jääb vaid välja selgitada vajalikud parimad praktikad, analüüsides olemasolevaid protsesse ja ettevõtte asjade seisu ning tegutseda. Uute tööriistade kasutuselevõtt ettevõtte töös on aga alati keeruline. Ühelt poolt võib segada tippjuhtkonna piiratud arusaam parimatest projektijuhtimise tavadest, teisalt ei pruugi meeskond olla valmis uusi lähenemisi vastu võtma ja tööriistakomplekti kiiresti omandama. Mõlemal juhul on selge, et parimate praktikate näitamiseks ja nende kasutamise eeliste selgitamiseks on vaja koolitust. Tänapäeval on koolitus aga vaid üks kuluartiklitest, mida eelkõige vähendatakse.

* * *

Harold Kerzner kavatseb rääkida projektijuhtimise instituudi (PMI) Moskva filiaali V rahvusvahelisest aastakonverentsist "Projektijuhtimine: innovatsioonid ja areng", mis toimub 17. - 18. novembril 2008 Moskvas Renessansi ajal. Moskva hotell.

Moskvasse tulekut oodates nõustus Harold Kerzner vastama mõnele küsimusele.

• Paljud juhid ja tippjuhid tunnevad teie raamatut "Projektijuhtimise strateegiline planeerimine küpsusmudeli abil". Kuidas mõjutab praegune olukord majanduses selle kontseptsiooni rakendamist?
• Ettevõtted igas keskkonnas vajavad nõu, kuidas tõhusalt rakendada projektijuhtimise tööriistu, et vältida raha raiskamist. Minu raamatu eesmärk oli anda praktilisi nõuandeid. Kumbki lähenemisviis võib olla kasulik, kui ettevõte mõistab, et projektijuhtimise praktikate rakendamise ja arendamise strateegiline planeerimine on parem kui katse-eksitus. Ettevõtted hakkavad sageli ühe või teise tööriista kasutuselevõtuks ette võtma tormakaid samme ja avastavad, et see, mis tundus sirge ja vaba tee, on tegelikult käänuline ja konarlik pettekujutelmade tee. Ilma võimalike raskuste ja nende ületamise viiside korraliku mõistmiseta võib ettevõttel kuluda 10 aastat, enne kui ta õpib projekte juhtima, samas kui konkurentidel kulub selleks 2-3 aastat ja raha kohta pole midagi öelda. kulutatud.
• Kuna täna pakutakse nii palju lahendusi, kuidas eristada neid, millest teie ettevõttele tõesti kasu on? Kas on mingeid parimaid tavasid, mis definitsiooni järgi kasu toovad?
• Parimad projektijuhtimise tavad on need, mis võivad kõrvaldada mittevajalikud koosolekud ja vähendada paberimajandust. Need peavad tingimata suurendama otsuste tegemise kiirust ja kvaliteeti. Näiteks, rakendas üks minu klientidest pealtnäha lihtsat fooride edenemise aruandlussüsteemi – juhtimispulti. Ta tahtis projektijuhtimises paberimajandusest lahti saada. Tulemuseks on hinnanguliselt miljon dollarit aastas kokkuhoid, mis tuleneb mittekohustuslike koosolekute kaotamisest ja aruandluskulude vähenemisest.

Ideaalne praktika on selline, mida saab kasutada kogu ettevõttes. Kahjuks juhtub seda harva. Kõik parimad tavad ei kehti kõikjal. See, mis töötab ühes ettevõttes, ei pruugi teises ettevõttes sama hästi toimida. Kõigis minu tehtud uuringutes jagunevad parimad tavad ühte või mitmesse neljast kategooriast olenevalt sellest, kuidas ettevõtted neid kasutavad. Need peaksid kaasa aitama tegevuste efektiivsuse kasvule, suurendama tulemuslikkust, samuti tagama ülesannete standardiseerituse, stabiilsuse ja kvaliteedi.

• Kas oskate nimetada konkreetseid praktikaid, millest on kriisiolukorra lahendamisel kõige rohkem abi?
• Enamik parimaid tavasid hõlmab mallide väljatöötamist, et muuta projektijuhtide töö lihtsamaks. Need võivad sisaldada malle riskijuhtimiseks, projekti ulatuse haldamiseks ja teenitud väärtuse kulude kontrollimiseks, tööaruannete malle ja palju muud, liita, vähendada nende keerukust või isegi eemaldada need üldse.
• Milliseid projektijuhi oskusi nõuavad aktiivsed ja kasvavad ettevõtted enim?
• Oskused, mida projektijuhid vajavad, määravad aga konkreetse ettevõtte vajadused. Mõned ettevõtted nõuavad neilt vaid tehnilisi teadmisi ega pööra tähelepanu nende oskusele inimestega töötada. Teised arvavad, et projektijuht ei saa jääda ühegi tehnilise valdkonna eksperdiks ning esitab nõuded konkreetselt oma isikuomadustele ja inimeste oskustele. Usun, et projektijuhil peavad olema juhiomadused. Ka ilma ametliku volituseta peab ta suutma gruppi juhtida, tõhusalt suhelda. Nagu öeldud, ütles üks juht mulle kunagi, et kõige olulisem oskus, mis tema projektijuhtidel peaks olema, on oskus end kliendile "tutvustada".

* * *

Harold Kerzner märkis vestluses ka seda, et parimate praktikate rakendamisel seisab ettevõte silmitsi tüüpiliste vigadega, mida saab vältida, kui teatud projektijuhtimise tööriistade ja meetodite kasutuselevõttu käsitleda projektina. Nende "lõksude" hulka kuulusid eesmärkide asendamine tööriistade kasutuselevõtul ("rakendamine juurutamise huvides"), projektijuhtimise metoodika edukuse kriteeriumina kasutatavate mallide arvu määratlemine, tarkvarale omistatud liigne tähtsus. ja tippjuhtkonna tegeliku toe sagedane asendamine selle ilmnemisega.

Erilist tähelepanu tuleks Harold Kerzneri sõnul alati pöörata sellele väärtusele (väärtusele), mida on võimalik saada parimate praktikate rakendamisest või projekti elluviimisest. Asjaolu, et on rahalisi raskusi, ei ole piisav põhjus piirduda kulude kärpimise meetmetega. Heaks näiteks on Salt Lake City 2002. aasta taliolümpiaks valmistumise käigus tehtud otsus, kui finantsplaani täpsustamisel prognoositi 100 miljoni dollari suurust kahjumit suurendada rahastamist, ehitada lisarajatisi ja juurutada uusi teenuseid. Täiendava müügi tulemusena ulatus megaprojekti kasum 400 miljoni dollarini.

See näide on vaid üks näide paljudest selle kohta, kuidas uuenduslik lähenemine ja keskendumine ülimale väärtusele võivad tuua võidu ka kriitilises olukorras. Õnneks on projektijuhtimise spetsialistidel tänapäeval kõik võimalused jagada kogemusi ja parimaid praktikaid, mis võivad lühendada eduni.

A. Bazhenov

PMI Moskva filiaal

A.Arefjev

PMI Moskva filiaal