Ettevõtte või organisatsiooni tootmisplaan. Äriplaani jaotise “Tootmisplaan” koostamine

Toote tootmisplaan koosneb turundusanalüüsi andmete põhjal koostatud tootmisprogrammist. Kui ettevõte alles valmistub käivitamiseks, siis on tootmisplaanis märgitud kõik, mis on vajalik toodete tootmise korraldamiseks antud territooriumil.

Sellest lähtuvalt on põhjendatud tootmiskoha asukoha valik, teede, kommunaalteenuste, teadmiste, rajatiste, seadmete, vastava kvalifikatsiooniga tööjõu ja tootmistehnoloogia olemasolu ja vajadus.

Projekti asukoht

Ilma õige asukohavalikuta on teie projekt määratud läbikukkumisele või olulistele raskustele selle rakendamisel.

Mida hinnatakse ettevõtte asukoha valikul?

• Transporditeede kättesaadavus ja lähedus - maanteed, raudteed, sadamad, lennuväljad. Parklad ja juurdepääsuteed.
• Insenerivõrgud - elektrivõrgud, kanalisatsioon, side, soojusvõrgud, veevarustus.
• Suurte tarnijate ja tarbijate lähedus.

Sõltuvalt tegevuse liigist ja kavandatavatest tootmismahtudest võivad need tegurid olla erineva tähendusega. Ühel juhul, kui soovitakse tegeleda tootmisega ja tarned on planeeritud erinevatesse piirkondadesse ja piirkondadesse, tuleb hoolikamalt analüüsida vajalike teede ehitamise tõenäolisi kulusid. Teie projekt võib asuda raskesti ligipääsetavas kohas ja see võib põhjustada tarne- või tarnehäireid.

Ilma objektil vajalike insenerivõrkudeta peate nende loomisse täiendavalt investeerima. Võib-olla oleks neid kulusid saanud mujal vältida, seda enam, et tööstusrajatiste jaoks on tegemist tohutute summadega, mis võiksid kogu projektile lõpu teha.

Projekti asukoha hindamisel on esmatähtis tegur ka turu ja tarnijate lähedus, eriti teenindussektori väikeettevõtete puhul. Mida kaugemal olete tarnijatest ja tarbijatest, seda suuremad on teie saatmis- ja tarnekulud.

Tootmispinnad ja ruumid

Sõltuvalt kavandatud tootmismahtudest, tootmistehnoloogiast ja kasutatavatest seadmetest võib teil vaja minna:

• tootmisruumid ja -kohad;
• laod;
• tehnoloogiline;
• kontor;
• abistav;
• garaaž.

Iga ruumitüübi tegelik vajadus ja võimalikud viisid nende pakkumiseks on vaja välja selgitada.

Tootmistehnoloogia

Pidage meeles, et äriplaan on teie tööriist ettevõtte kasvu ja arengu jaoks reservide leidmisel. Seetõttu tuleb analüüsida kõiki selles sisalduvaid punkte, et selgitada välja kõik võimalused ettevõtte arendamiseks ja täiustamiseks.

Äriplaanis tootmistehnoloogiat kirjeldades mõelge, kas toodete valmistamiseks on veel mõni võimalus? Võib-olla aitab alternatiivne võimalus vähendada tootmiskulusid poolteist kuni kaks korda või toota samade kuludega uuenduslikumat toodet. See annab teile turul eelise ja aitab teil konkurente võita, kasumit suurendada ja kulusid vähendada.

Varustus

Tehke kindlaks seadmete vajadused. Arvutage, mis on tulusam - osta uus, osta kasutatud, rentida või liisida?

Uue varustuse omamine ei anna teile alati eelist. Liising ja rentimine vähendavad investeerimiskulusid projekti arendamise esimeses etapis, alandavad toodete hinda ja annavad suurema vabaduse hinnapoliitika kujundamisel. Kõik see aitab teil saavutada turul konkurentsieelise.

Transport, side, inseneritugi

On vaja kindlaks teha loetletud ressursside vajadus.

Kui vajate oma transporti, peate koostama nimekirja ja arvutama ostu maksumuse. Arvesta ka autojuhtide palkade ja sõiduki hooldusega. Võib-olla on vaja luua remondi- ja hooldusosakond.

Arvutage, kui palju see maksma läheb ja kas pole lihtsam sõlmida hooldus- ja remondileping spetsialiseerunud ettevõtetega. Või äkki on transporditeenuse tellimine odavam kui oma transpordi, garaažide ja teeninduspersonali ülalpidamine.

Milliseid suhtlusvahendeid kasutate? Kui palju telefone, fakse, modemeid ja muid sideseadmeid vajate? Peate nägema enda ees ettevõtte täielikku organisatsioonilist struktuuri, et teha kindlaks vajadus suhtlusvahendite ja -meetodite järele ning arvutada nende pakkumise esialgsed kulud.

Inseneri- ja energeetika tugi

Need sisaldavad:

• Veevarustus;
• elekter;
• kanalisatsioon;
• küte.

Projekti asukoha valimisel peate arvestama loetletud insenertehniliste tugirajatiste olemasolu ja vajadusega ning nende puudumisel arvestama ehitus- ja kasutuselevõtukuludega.

Personal

Tänu kvalifitseeritud personalile võib ettevõte saavutada märkimisväärset edu. Juhtkonna ja tootmistöötajate ebaprofessionaalne tegevus võib põhjustada ettevõttele korvamatut kahju ja viia selle pankroti äärele.

Iga projekti elluviimine on võimatu ilma töötajate ja vastava kvalifikatsiooniga juhtkonnata. Seetõttu on äriplaani väljatöötamise käigus vaja kindlaks määrata personali struktuur ja vajadus spetsialistide järele.

Kas leiate kohas, kus plaanite projekti ellu viia, vajaliku kategooria spetsialiste? Kas ei tasu kaaluda võimalust meelitada spetsialiste teistest piirkondadest või linnadest, pakkudes neile elamistingimusi ja rahalisi stiimuleid?

Tootmisplaani koostamisel on oluline teada ettevõtte tootmis- ja juhtimisstruktuuri. Kõik projekti elluviimiseks vajalikud kulud ja kapitalikulud on esitatud tabelina.

Pärast selle läbimist liigume edasi järgmisse etappi.

Saada oma head tööd teadmistebaasi on lihtne. Kasutage allolevat vormi

Üliõpilased, magistrandid, noored teadlased, kes kasutavad teadmistebaasi oma õpingutes ja töös, on teile väga tänulikud.

Sarnased dokumendid

Elanikkonna pakkumine kvaliteetse ja maitsva pitsaga. Tööstuse olukorra analüüs. Kavandatava projekti olemus. Turud. Konkurentide võrdlev hinnang. Turunduse juhtimine. Tootmisplaan. Organisatsiooniplaan. Finantsplaan.

kursusetöö, lisatud 02.02.2009


Tootekirjeldus. Turu hindamine. Konkurentide hindamine. Turundusplaan. Tootmisplaan. Toormaterjalide ja komponentide ost. Tootmistsükkel. Organisatsiooniplaan. Õiguslik plaan. Riskianalüüs. Finantsplaan ja finantsstrateegia.

abstraktne, lisatud 13.01.2003


Mööblitootmise (arvutilauad) organiseerimine Moskvas. Ettevõtlus ja tööstus. Turuanalüüs. Konkurentide hindamine. Turundusplaan. Tootmisplaan. Organisatsiooniplaan. Riskiplaan. Finantsplaan. Projekti tulemuslikkuse näitajad.

kursusetöö, lisatud 23.06.2004


Turundusplaan. Tootekirjeldus. Tarbijaturg. Tootja turg (konkurendid). Hindade turg. Kaupade reklaamimine turul. Tootmisplaan. Organisatsiooniplaan. Õiguslik plaan. Finantsplaan. Riskiplaan.

kursusetöö, lisatud 04.04.2007


Äriplaan ettevõtte loomise aluseks. Ettevõtte tegevussuunad. Kaupade ja teenuste koostis ja näitajad. Turu ja peamiste konkurentide analüüs. Turundus-, tootmis-, organisatsiooni- ja finantsplaanid AutoPrestige LLC näitel.

kursusetöö, lisatud 23.07.2011


Vargusvastaste seadmete müügiga (hulgi- ja jaemüük) tegeleva ettevõtte projekt. Turutingimuste ja valdkonna olukorra analüüs. Organisatsiooni-, tootmis- ja finantsplaan. SWOT analüüs. Turundusstrateegia, müügiplaan.

kursusetöö, lisatud 23.05.2010


JSC "X&Co" tegevuse üldised omadused. Tarbijaanalüüs ja turu segmenteerimine. Konkurentide analüüs ja konkurentsipoliitika kindlaksmääramine. Ettevõtte finants-, tootmis- ja juriidiline plaan. Riskianalüüs ja projekti tulemuslikkuse näitajad

kursusetöö, lisatud 23.11.2010


Äriplaani koostamine. Äriplaani elemendid. Kokkuvõte. Eesmärgid. Toode (teenus). Turuanalüüs. Turundusplaan. Tootmisplaan. Juhtkonna personal. Vajalike vahendite allikad ja summa. Õiguslik plaan. Riskianalüüs. Finantsplaan.

kursusetöö, lisatud 13.12.2003

Ilma kvaliteetse planeerimiseta ei ole võimalik luua tõhusat tootmist. Plaani koostamine ei ole lihtne ülesanne ja selle ülesanne on võimalikult terviklikult katta tootmisprotsessi korraldamise tegevused, et oleks piisavalt materjale, seadmeid ja töölisi.

Tootmisplaani mõistmine

Ettevõtluses võib tootmisplaani julgelt pidada haldusprotsessiks. Tema abiga lahendatakse küsimused kaupade tootmiseks vajaliku personali ja ressursside arvu kohta. See hõlmab järgmisi tegevusvaldkondi:

• Nõuded varudele, toorainele.
• Tarnijad.
• Tootmisprotsess.
• Võimsus.
• Kvaliteedi kontroll.
• Ruumid.
• Personal.

Töö planeerimisel peaks iga osakond keskenduma talle pandud ülesannete täitmisele. Selleks kajastab plaan ka järgmist:

• Turundus.
• Disain.
• Pakkumine.
• Rahandus.
• Raamatupidamine.
• Seadusandlus.

Teatud esemete plaani lisamise korra määrab ettevõte iseseisvalt ja selle struktuur sõltub toodetavate kaupade kategooriatest, plaani koostamise perioodist, ruumidest ja võimsustest. Muide, vajadusel saab koostada ettevõtte või selle allüksuste igapäevase tööplaani.

Tootmisplaanide klassifikatsioon ja suunad

Tavaliselt klassifitseeritakse need järgmiselt:

• Katvus.
• Ajalised piirid.
• Iseloom ja suund.
• Kasutusmeetod.

Tootmisplaan peaks lõpuks sisaldama kolme peamist dokumenti:

1. Üldine (peamine) - tegevusvaldkondade plaan, mis kirjeldab üldist kontseptsiooni ja strateegilist eesmärki, mitte pisiasju. Samuti peaksid olema tootekategooriad, kuid mitte konkreetsed tüübid (näide: fassaadivärve tootva ettevõtte plaanil on kirjas toodangu kogumaht, värvi ja tiheduse järgi jaotamata).
2. Peamine töögraafik - näidates ühikute arvu iga toodetud tootetüübi jaoks, mis on ette nähtud teatud ajaks vabastamiseks.
3. Plaan ettevõtte materiaalsete ressursside vajadustega.

Kui ettevõttel on tulevikus kavas tootmisvõimsust laiendada, peavad tootmisplaanis olema kajastatud vajalikud rajatised ja hooned, et tagada katkematu tööprotsess ning koos sellega ka näitajad:

• Palgafond.
• Nõudlus kvalifitseeritud spetsialistide järele.
• Elektrienergia tariifid.
• Tarnijate ja tarbijate asukoht.

Tootmisplaan on vaja välja töötada võimalikult vastutustundlikult, sest valearvestused selles ei muuda seda mitte ainult ebaoluliseks, vaid isegi kahjustavad tootmisprotsessi.

Levinumad vead:

1. Liigne laovaru. Reeglina ostavad ettevõtted tooraine ja materjalid ette. Vaatasime plaane üle – osa materjale osutus väljanõudmata, rahandus jäi kinni ning laopinna ülalpidamiskulud kasvasid põhjendamatult.
2. Reservide sobimatu kasutamine. Erinevatel põhjustel suunatakse laost toorainet ja materjale ette planeerimata eesmärkidele, “vasaku” kauba tootmiseks. Hilinenud tarnete tõttu on ohus varasemate tellimuste täitmine ja klientide ees võetud kohustused.
3. Kasvav töö pooleli. Juhtub, et teatud tüüpi toote tootmine peatatakse plaanivälise tellimuse tõttu. Seda probleemi saab vältida, kui mõnest tellimusest keeldutakse ja tootmisplaani koostamisel võetakse arvesse konkreetset tüüpi toodete tootmise töömahukuse ja maksimaalse võimaliku kasumi kriteeriume.

Kui teil on probleeme tootmisplaani loomisega, pöörduge veebi. Siit leiate alati rohkem kui ühe näite selle ettevõtte jaoks kõige olulisema dokumendi täitmisest.

SISSEJUHATUS

See peatükk tutvustab lugejale tootmise planeerimise ja kontrolli süsteemi. Kõigepealt räägime süsteemist tervikuna, seejärel räägime lähemalt mõnest tootmise planeerimise aspektist. Järgmised peatükid hõlmavad tootmise põhiplaani koostamist, ressursside planeerimist, jõudlusjuhtimist, tootmise kontrolli, ostmist ja prognoosimist.

Tootmine on keeruline ülesanne. Mõned ettevõtted toodavad piiratud arvu tüüpi tooteid, teised pakuvad laia valikut. Kuid iga ettevõte kasutab erinevaid protsesse, mehhanisme, seadmeid, tööoskusi ja materjale. Kasumi teenimiseks peab ettevõte kõik need tegurid korraldama nii, et toota õigel ajal ja kõige madalamate kuludega õigeid kõrgeima kvaliteediga tooteid. See on keeruline probleem ja nõuab selle lahendamiseks tõhusat planeerimis- ja kontrollisüsteemi.

Hea planeerimissüsteem peab vastama neljale küsimusele:

1. Mida me tootma hakkame?

2. Mida me selleks vajame?

3. Mis meil on?

4. Mida me veel vajame?

Need on prioriteedi- ja jõudlusprobleemid.

Prioriteet- see on see, milliseid tooteid on vaja, kui palju neid vaja on ja millal neid vaja on. Prioriteedid määrab turg. Tootmisosakonna ülesanne on töötada välja plaanid, mis vastavad võimalusel turunõudlusele.

Esitus on tootmise võime toota kaupu ja teenuseid. Lõppkokkuvõttes sõltub see ettevõtte ressurssidest – seadmetest, tööjõust ja rahalistest ressurssidest, aga ka võimalusest hankida tarnijatelt õigeaegselt materjale. Lühikese aja jooksul on tootlikkus (tootmisvõimsus) töö hulk, mida on võimalik tööjõu ja seadmete abil teatud aja jooksul ära teha.

Prioriteedi ja jõudluse vahel peaks olema seos, mis on graafiliselt näidatud joonisel 2. 1.

Joonis 2.1 Prioriteedi ja jõudluse vaheline seos.

Lühi- ja pikas perspektiivis peab tootmisosakond välja töötama plaanid turunõudluse tasakaalustamiseks olemasolevate tootmisressursside, laovarude ja tootlikkusega. Pikaajaliste otsuste tegemisel, nagu uute tehaste ehitamine või uute seadmete ostmine, tuleb plaane teha mitu aastat ette. Järgmise paari nädala tootmist planeerides mõõdetakse kõnealust ajavahemikku päevades või nädalates. Vaatleme seda planeerimise hierarhiat, alates pikaajalisest kuni lühiajaliseni, järgmises jaotises.

TOOTMISE PLANEERIMIS- JA KONTROLLSÜSTEEM

Tootmise planeerimise ja juhtimise (MPC) süsteem koosneb viiest põhitasemest:

• Strateegiline äriplaan;
• Tootmisplaan (müügi- ja tegevusplaan);
• Master tootmisgraafik;
• Ressursivajaduse plaan;
• Hanked ja kontroll tootmistegevuse üle.

Igal tasandil on oma eesmärk, kestus ja üksikasjalikkuse tase. Strateegilise planeerimise juurest tootmistegevuse kontrollile liikudes muutub ülesanne üldise suuna seadmiselt konkreetse detailplaneeringuni, kestus väheneb aastatelt päevadesse ning detailsuse tase tõuseb üldistest kategooriatest kuni üksikute konveierite ja seadmeteni.

Kuna igal tasandil on oma kestus ja ülesanded, erinevad ka järgmised aspektid:

• Plaani eesmärk;
• Planeerimishorisont - ajavahemik praegusest hetkest kuni ühe või teise päevani tulevikus, mille jaoks plaan on koostatud;
• Detailsuse tase – plaani elluviimiseks vajalike toodete detailsus;
• Planeerimistsükkel – plaani läbivaatamise sagedus.

Igal tasemel peate vastama kolmele küsimusele:

1. Millised on prioriteedid – mida on vaja toota, millises koguses ja millal?

2. Milline tootmisvõimsus on meie käsutuses – millised ressursid meil on?

3. Kuidas saab lahendada lahknevusi prioriteetide ja tulemuslikkuse vahel?

Joonis 2.2 illustreerib planeerimishierarhiat. Esimesed neli taset on planeerimistasandid. . Plaanide tulemuseks on vajaliku ostmise või tootmise algatamine.

Viimane tase on plaanide elluviimine tootmistegevuse ja hangete kontrollimise kaudu.

Joonis 2.2 Tootmise planeerimise ja kontrolli süsteem.

Järgmistes osades vaatleme eesmärki, horisonti, detailsuse taset ja tsüklit igal planeerimistasandil.

Strateegiline äriplaan

Strateegiline äriplaan on väljavõte peamistest eesmärkidest ja eesmärkidest, mida ettevõte loodab saavutada kahe kuni kümne aasta või pikema perioodi jooksul. See on ettevõtte üldise suuna avaldus, mis kirjeldab äritegevust, millega ettevõte soovib tulevikus tegeleda – erialast tootmist, turge jne. Plaan annab üldise ettekujutuse, kuidas ettevõte tegutseb. kavatseb need eesmärgid saavutada. See põhineb pikaajalistel prognoosidel ning kaasab selle arendamisse turundus-, finants-, tootmis- ja tehnikaosakondi. See plaan omakorda annab suuna ja tagab turundus-, tootmis-, finants- ja tehniliste plaanide koordineerimise.

Turundusspetsialistid analüüsivad turgu ja teevad otsuseid ettevõtte tegevuse kohta praeguses olukorras: määravad kindlaks turud, kus tööd tehakse, tarnitavad tooted, klienditeeninduse nõutav tase, hinnapoliitika, müügiedendusstrateegia jne. .

Finantsosakond otsustab, millistest allikatest hankida ja kuidas kasutada ettevõtte vahendeid, rahavoogu, kasumit, investeeritud kapitali tootlust ja eelarvelisi vahendeid.

Tootmine peab rahuldama turu nõudlust. Selleks kasutab ta võimalikult tõhusalt üksusi, mehhanisme, seadmeid, tööjõudu ja materjale.

Tehniline osakond vastutab uute toodete uurimise, arendamise ja disainimise ning olemasolevate täiustamise eest.

Tehnilised spetsialistid teevad tihedat koostööd turundus- ja tootmisosakondadega, et töötada välja tooted, mis müüvad turul hästi ja nõuavad minimaalseid tootmiskulusid.

Strateegilise äriplaani väljatöötamine on ettevõtte juhtkonna ülesanne. Strateegiline äriplaan määratleb turundus-, finants- ja tootmisosakondadelt saadud info põhjal üldise raamistiku, mille järgi seatakse eesmärgid ja eesmärgid edasiseks planeerimiseks turundus-, finants-, tehnika- ja tootmisosakonnas. Iga osakond töötab välja oma plaani strateegilises äriplaanis seatud eesmärkide saavutamiseks. Need plaanid on kooskõlas nii üksteisega kui ka strateegilise äriplaaniga. Seda suhet illustreerib joonis fig. 2. 3.

Strateegilise äriplaani detailsus on madal. See plaan käsitleb üldiseid turu- ja tootmisnõudeid – näiteks suuremate tooterühmade turgu tervikuna –, mitte üksikute toodete müüki. Sageli sisaldab see numbreid pigem dollarites kui ühikutes.

Strateegilised äriplaanid vaadatakse üle tavaliselt kord poolaastas või kord aastas.

Tootmisplaan

Lähtudes strateegilises äriplaanis seatud eesmärkidest, teeb tootmisosakonna juhtkond otsuseid järgmistes küsimustes:

• Toodete arv igas rühmas, mida tuleb igal ajavahemikul toota;
• varude soovitud tase;
• igal ajaperioodil vajaminevad seadmed, tööjõud ja materjalid;
• Vajalike ressursside olemasolu.

Detailsuse tase on madal. Näiteks kui ettevõte toodab erinevaid laste kahe-, kolme- ja tõukerattamudeleid ning igal mudelil on palju valikuvõimalusi, siis kajastuvad tootmisplaanis peamised tooterühmad ehk perekonnad: kaherattalised, kolmerattalised ja tõukerattad.

Spetsialistid peavad välja töötama tootmisplaani, mis rahuldab turunõudluse, ületamata ettevõtte olemasolevaid ressursse.

Joonis 2.3 Äriplaan.

Selleks on vaja kindlaks määrata, milliseid ressursse on turunõudluse rahuldamiseks vaja, võrrelda neid olemasolevate ressurssidega ja koostada plaan, mis ühtlustab.

See vajalike ressursside kindlaksmääramise ja olemasolevatega võrdlemise protsess viiakse läbi igal planeerimistasandil ja see kujutab endast tulemusjuhtimise ülesannet. Tõhus planeerimine nõuab tasakaalu prioriteetide ja tootlikkuse vahel.

Koos turundus- ja finantsplaaniga mõjutab strateegilise äriplaani elluviimist tootmisplaan.

Planeerimishorisont on tavaliselt kuus kuni 18 kuud ning plaan vaadatakse üle kord kuus või kord kvartalis.

Master tootmisgraafik

Põhitootmisgraafik (MPS) on plaan üksikute valmistoodete valmistamiseks. See annab tootmisplaani jaotuse, kajastades igat tüüpi lõpptoodete arvu, mida tuleb igal ajaperioodil toota. Näiteks võib see plaan täpsustada, et igal nädalal tuleb toota 200 A23 tõukeratast. MPS-i väljatöötamise sisendiks on tootmisplaan, üksikute lõpptoodete prognoosid, ostutellimused, laoinfo ja olemasolev tootmisvõimsus.

MPS-i detailsuse tase on tootmisplaani omast kõrgem. Kui tootmisgraafik põhineb tooteperekondadel (kolmerattalised mootorrattad), siis põhitootmisgraafik töötatakse välja üksikute lõpptoodete jaoks (näiteks iga kolmerattalise mudeli mudel). Planeerimishorisont võib olla kolm kuni 18 kuud, kuid ennekõike sõltub see hankeprotsesside kestusest või tootmisest endast. Me räägime sellest peatükis 3, peatükis tootmise ajakava koostamine. Termin põhigraafik viitab põhitootmisgraafiku väljatöötamise protsessile.

Mõiste põhitootmisgraafik viitab selle protsessi lõpptulemusele. Plaanid vaadatakse üle ja muudetakse tavaliselt kord nädalas või kuus.

Ressursivajaduse plaan

Ressursivajaduse plaan (MRP)* on plaan nende komponentide tootmiseks ja hankimiseks, mida kasutatakse põhitootmisgraafikus ettenähtud toodete valmistamisel.

See näitab nõutavad kogused ja nende kavandatud tootmise või tootmises kasutamise aja. Ostu- ja tootmiskontrolli osakonnad kasutavad MRP-d, et teha otsuseid selle kohta, kas algatada oste või toota konkreetset tootesarja.

Detailsuse tase on kõrge. Ressursivajaduse plaan näitab, millal on iga lõpptoote tootmiseks vaja toorainet, tarvikuid ja komponente.

Planeerimishorisont ei tohi olla väiksem kui hanke- ja tootmisprotsesside kogukestus. Nagu põhitootmisgraafiku puhul, on see vahemikus kolm kuni 18 kuud.

Hanked ja kontroll tootmistegevuse üle

Joonis 2.4 Detailsuse taseme ja planeerimishorisondi vaheline seos.

Ostu- ja tootmiskontroll (PAC) kujutab endast tootmise planeerimise ja kontrolli süsteemi juurutamise ja kontrolli faasi. Hankeprotsess vastutab tooraine, tarvikute ja komponentide ettevõttesse saabumise korraldamise ja kontrollimise eest. Kontroll tootmistegevuse üle on tehnoloogiliste toimingute järjestuse kavandamine ettevõttes ja kontroll selle üle.

Planeerimishorisont on väga lühike, ligikaudu päevast kuuni. Üksikasjalikkuse tase on kõrge, kuna see käsitleb konkreetseid koosteliine, seadmeid ja tellimusi. Plaane vaadatakse üle ja muudetakse iga päev.

Joonisel fig. 2.4 näitab seost erinevate planeerimisvahendite, planeerimishorisontide ja detailsustasemete vahel.

Järgmistes peatükkides vaatleme üksikasjalikumalt eelmistes peatükkides käsitletud tasemeid. See peatükk käsitleb tootmise planeerimist. Järgmisena räägime põhigraafikust, ressursivajaduse planeerimisest ja tootmistegevuse kontrollimisest.

Tulemuslikkuse juhtimine

Tootmise planeerimise ja kontrolli süsteemi igal tasandil on vaja kontrollida prioriteetide plaani vastavust olemasolevatele ressurssidele ja tootmisruumide tootlikkusele. 5. peatükis kirjeldatakse jõudlusjuhtimist üksikasjalikumalt. Praeguseks piisab, kui mõista, et tootmise ja ettevõtte ressursside juhtimise põhiprotsess hõlmab prioriteetplaani järgi tootmiseks vajaliku tootlikkuse arvutamist ja meetodite leidmist selle tootlikkuse saavutamiseks. Ilma selleta ei saa olla tõhusat ja toimivat tootmisplaani. Kui vajalikku sooritust ei suudeta õigel ajal saavutada, tuleb plaani muuta.

Vajaliku tootlikkuse määramine, selle võrdlemine olemasoleva tootlikkusega ja kohanduste tegemine (või plaanide muutmine) tuleb läbi viia kõikidel tootmise planeerimise ja kontrolli süsteemi tasanditel.

Iga paari aasta tagant võidakse mehhanisme, seadmeid ja agregaate kasutusele võtta või töö lõpetada. Kuid perioodidel, mida vaadeldakse etappidel alates tootmise planeerimisest kuni tootmistegevuse kontrollimiseni, ei saa sedalaadi muudatusi teha. Nendel ajavahemikel saate muuta vahetuste arvu, ületunnitöö korda, tööde alltöövõttu jne.

MÜÜGI JA TEGEVUSE PLANEERIMINE (SOP)

Strateegiline äriplaan ühendab organisatsiooni kõigi osakondade plaanid ja seda uuendatakse reeglina igal aastal. Neid plaane tuleks aga aeg-ajalt korrigeerida, et võtta arvesse hiljutisi prognoose ning hiljutisi turu- ja majandustingimuste muutusi. Müügi- ja operatsioonide planeerimine (SOP) on protsess, mis on loodud strateegilise äriplaani pidevaks ülevaatamiseks ja erinevate osakondade plaanide koordineerimiseks. SOP on funktsionaalne äriplaan, mis hõlmab müüki ja turundust, tootearendust, tegevust ja ärijuhtimist. Operatsioonid esindavad pakkumist ja turundus esindab nõudlust. . SOP on foorum, kus töötatakse välja tootmisplaan.

Strateegiline äriplaan uuendatakse igal aastal ning müügi ja tegevuse planeerimine on dünaamiline protsess, mille käigus korrigeeritakse ettevõtte plaane regulaarselt, tavaliselt vähemalt kord kuus. Protsess algab müügi- ja turundusosakondadega, mis võrdlevad tegelikku nõudlust müügiplaanidega, hindavad turupotentsiaali ja prognoosivad tulevast nõudlust. Seejärel edastatakse korrigeeritud turundusplaan tootmis-, tehnika- ja finantsosakondadele, kes muudavad oma plaane vastavalt muudetud turundusplaanile. Kui need osakonnad otsustavad, et nad ei saa uut turundusplaani ellu viia, tuleb seda muuta.

Nii vaadatakse strateegiline äriplaan aasta läbi pidevalt üle ja tagatakse osakondadevaheline järjepidevus. Joonisel fig. Joonis 2.5 näitab strateegilise äriplaani seost müügi- ja tegevusplaaniga.

Müügi- ja tegevuse planeerimine on keskmise kestusega ning hõlmab turundus-, tootmis-, tehnilisi ja finantsplaane. Müügi ja tegevuse planeerimisel on mitmeid eeliseid:

• See on vahend strateegilise äriplaani kohandamiseks, et võtta arvesse muutuvaid tingimusi.
• See toimib muudatuste juhtimise tööriistana. Selle asemel, et reageerida turu või majanduse muutustele pärast nende toimumist, uurivad SOP-i kasutavad juhid majandusolukorda vähemalt kord kuus ja on paremas positsioonis muutusi planeerida.
• Planeerimine tagab, et erinevate osakondade plaanid on realistlikud, järjepidevad ja kooskõlas äriplaaniga.
• See võimaldab teil välja töötada realistliku plaani oma ettevõtte eesmärkide saavutamiseks.
• See võimaldab tõhusamalt hallata tootmist, varusid ja finantseerimist.

TOOTMISRESSURSSI PLANEERIMINE (MRP II)

Kuna selleks on vaja palju andmeid ja arvutusi, tuleb tootmise planeerimise ja juhtimise süsteem tõenäoliselt arvutistada. Kui te arvutit ei kasuta, peate kulutama liiga palju aega ja vaeva käsitsi arvutamise peale ning ettevõtte efektiivsus läheb alla. Selle asemel, et planeerida vajadusi kogu planeerimissüsteemi ulatuses, võib ettevõte olla sunnitud pikendama teostusaegu ja koostama laoseisu, et kompenseerida suutmatust kiiresti ajastada, millal vaja läheb.

Joonis 2.5 Müügi ja operatsioonide planeerimine.

See on ette nähtud täielikult integreeritud ülalt-alla planeerimis- ja juhtimissüsteemiks koos alt-üles tagasisidega. Strateegiline äriplaneerimine ühendab turunduse, rahanduse ja operatsioonide plaanid ja tegevused, et töötada välja plaanid ettevõtte üldiste eesmärkide saavutamiseks.

Tootmise graafiku koostamine, ressursside planeerimine, tootmise kontroll ja ostmine on omakorda suunatud tootmisplaani ja strateegilise äriplaani ning lõppkokkuvõttes ettevõtte eesmärkide saavutamisele. Kui tulemuslikkusega seotud probleemid nõuavad prioriteetide plaani korrigeerimist mis tahes planeerimistasandil, peaksid tehtud muudatused kajastuma ülaltoodud tasanditel. Seega peab tagasiside toimuma kõikjal süsteemis.

Strateegiline äriplaan ühendab endas turundus-, finants- ja tootmisosakonna plaanid. Turundusosakond peab tunnistama oma plaane realistlikeks ja teostatavateks.

Finants peab leppima sellega, et plaanid on rahaliselt atraktiivsed ja tootmine peab näitama suutlikkust vastavat nõudlust rahuldada. Nagu me juba ütlesime, määrab tootmise planeerimise ja kontrolli süsteem ettevõtte kõigi osakondade üldise strateegia. Seda täielikult integreeritud planeerimis- ja juhtimissüsteemi nimetatakse tootmisressursside planeerimise süsteem või MRP II. Mõistet “MRP II” kasutatakse “tootmisressursiplaani” ((MRP II) eristamiseks “ressursivajaduse plaanist” ((MRP). MRP II tagab turunduse ja tootmise koordineerimise.

Turundus-, finants- ja tootmisosakond lepivad kokku ühises toimivas plaanis, mis on väljendatud tootmisplaanis. Turundus- ja tootmisosakonnad peavad tegema koostööd iganädalaselt ja iga päev, et kohandada plaani muudatustega. Vajalikuks võib osutuda tellimuse suuruse muutmine, tellimuse tühistamine või sobiva tarnekuupäeva kinnitamine. Sellised muudatused viiakse läbi põhitootmisgraafiku raames. Turundus- ja tootmisjuhid saavad prognoositava nõudluse muutuste põhjal teha põhitootmisgraafikuid muudatusi. Ettevõtte juhtkond saab tootmisplaani muuta vastavalt üldistele nõudluse või ressursiolukorra muutustele. Kõik töötajad töötavad aga MRP II süsteemi raames. See toimib mehhanismina ettevõtte turundus-, finants-, tootmis- ja muude osakondade töö koordineerimiseks. MRP II on meetod tootmisettevõtte kõigi ressursside tõhusaks planeerimiseks.

MRP II süsteem on skemaatiliselt näidatud joonisel fig. 2. 6. Pöörake tähelepanu olemasolevatele tagasisideahelatele.

Joonis 2.6 Tootmisressursside planeerimine (MRP II).

ETTEVÕTETE RESSURSSI PLANEERIMINE (ERP)

ERP-süsteem sarnaneb MRP II süsteemiga, kuid see ei piirdu tootmisega. Arvesse võetakse kogu ettevõtet tervikuna. Ameerika Tootmis- ja Varude Kontrolli Assotsiatsiooni (APICS) APICS-sõnastiku üheksas väljaanne määratleb ERP-i kui: aruandluse infosüsteemi ettevõtte tuvastamiseks ja planeerimiseks – tootmiseks, transpordiks ja aruandluseks vajalikud globaalsed ressursid.klientide tellimused. Täielikuks toimimiseks tuleb ette näha rakendused planeerimiseks, ajakavastamiseks, kuluarvestuseks ja muuks organisatsiooni kõikidel tasanditel, töökeskustes, osakondades, allüksustes ja kõigis koos.

Oluline on märkida, et ERP hõlmab kogu ettevõtet, samas kui MRP II on seotud tootmisega.

TOOTMISPLAANI TÖÖTAMINE

Vaatasime lühidalt üle tootmisplaani eesmärgi, planeerimishorisondi ja detailsuse taseme. Selles jaotises räägime lähemalt tootmisplaanide väljatöötamisest.

Tuginedes turundusplaanile ja teadmistele olemasolevatest ressurssidest, seab tootmisplaan mingil hetkel tulevikus tootmistegevuse piirangud või tasemed. See integreerib ettevõtte võimalused ja jõudluse turundus- ja finantsplaanidega, et saavutada ettevõtte üldised ärieesmärgid.

Tootmisplaaniga kehtestatakse planeerimishorisondile vastava perioodi üldised tootmise ja varude tasemed. Esmane eesmärk on määrata kindlaks tootmisstandardid, mis võimaldavad saavutada strateegilises äriplaanis seatud eesmärgid. Nende hulka kuuluvad varude tase, tellimuste arv (klientide tellimuste arv), turunõudlus, klienditeenindus, seadmete kuluefektiivne kasutamine, töösuhted jne. Plaan peab hõlmama piisavalt pikka perioodi, et näha ette, millist tööjõudu, seadmeid, rajatisi ja materjale selle täitmiseks vaja on. Tavaliselt on see periood vahemikus 6 kuni 18 kuud ja jaguneb kuudeks ja mõnikord nädalateks.

Selle taseme planeerimisprotsess ei võta arvesse üksikasju, nagu üksikud tooted, värvid, stiilid või valikud. Kuna mõeldakse pika perioodi peale ja nõudlust sellise perioodi peale kindlalt prognoosida ei saa, oleks selline detail ebatäpne ja kasutu ning planeeringu väljatöötamine liiga kulukas. Planeerimiseks on vaja ainult kogu tootmisüksust või mitut tootegruppi.

Tooterühmade määratlemine

Ettevõtted, mis toodavad ühte tüüpi tooteid või erinevaid sarnaseid tooteid, saavad mõõta toodangut otse nende toodetud ühikute arvuna. Näiteks võib õlletehas kasutada ühise nimetajana õllevaate.

Paljud ettevõtted toodavad aga mitut erinevat tüüpi tooteid ning neil võib olla raske või võimatu leida ühist nimetajat toodangu kogumahu mõõtmiseks. Sel juhul peate sisestama tooterühmad. Kui turundusspetsialistid vaatavad tooteid loomulikult kliendi vaatenurgast, lähtudes nende funktsionaalsusest ja rakendusest, siis tootmisosakond kategoriseerib tooteid protsesside alusel. Seega peab ettevõte määratlema tooterühmad tootmisprotsesside sarnasuste põhjal.

Tootmisosakond peab tagama piisava tootlikkuse vajalike toodete valmistamiseks. See puudutab rohkem nõudlust toodete tootmiseks vajalike teatud tüüpi tootlikkuse ressursside järele, mitte toodete endi järele.

Tootlikkus on võime toota kaupu ja teenuseid. See termin viitab nõudluse rahuldamiseks vajalike ressursside olemasolule. Tootmisplaaniga seotud ajaperioodi jooksul võib tootlikkust väljendada saadaoleva aja või mõnikord ühikute arvuna, mida on võimalik selle aja jooksul toota, või genereeritavate dollaritena. Nõudlus kaupade järele tuleb muuta tootlikkuse nõudluseks. Tootmise planeerimise tasemel, kus on vaja peeneid detaile, on selleks vaja rühmi või tooteperekondi, mis põhinevad tootmisprotsesside sarnasustel. Näiteks võib mitme kalkulaatorimudeli tootmine nõuda samu protsesse ja sama tootlikkust, sõltumata mudelite erinevustest. Need kalkulaatorid kuuluvad samasse tooteperekonda.

Tootmisplaaniga hõlmatud ajaperioodil ei ole tavaliselt võimalik tootlikkuses suuri muudatusi teha. Sel perioodil on töökodade ja seadmete lisamine või kasutusest kõrvaldamine võimatu või väga keeruline. Mõningaid muudatusi on siiski võimalik teha ning selliste võimaluste väljaselgitamine ja hindamine on tootmisjuhtkonna kohustus. Tavaliselt on vastuvõetavad järgmised muudatused:

• Saate palgata ja vallandada töötajaid, kehtestada ületunde ja lühendatud tööaega, suurendada või vähendada vahetuste arvu.
• Äritegevuse languse ajal saate luua varusid ja nõudluse suurenedes saate neid müüa või kasutada.
• Töö saab teha alltöövõtu korras või rentida lisavarustust. Igal valikul on oma eelised ja kulud. Tootmisjuhid peavad leidma kõige odavama variandi, mis vastab ettevõtte eesmärkidele ja eesmärkidele. Põhistrateegiad Seega on tootmise planeerimise probleemil tavaliselt järgmised omadused:
• Kasutatakse 12-kuulist planeerimisperioodi koos perioodiliste uuendustega, näiteks kord kuus või kvartalis.
• Tootmisnõudlus koosneb ühest või mitmest tooteperest või ühisest üksusest.
• Nõudluses on kõikumisi või hooajalisi muutusi
• Planeerimishorisondiga ettenähtud perioodil töökojad ja varustus ei muutu.
• Juhtkonna ees seisavad erinevad väljakutsed, nagu madala laoseisu hoidmine, tootmishoonete tõhus toimimine, kõrge klienditeeninduse tase ja head töösuhted.

Oletame, et teatud tooterühma prognoositav nõudlus on näidatud joonisel fig. 2. 7. Pange tähele, et nõudlus on hooajaline.

Tootmisplaani koostamisel saab kasutada kolme põhistrateegiat:

1. jälitusstrateegia;

2. Ühtne tootmine;

3. Alltöövõtt. Püüdlusstrateegia (nõudluse rahulolu). Jälgimisstrateegia viitab hetkel vajaliku mahu tootmisele. Varude tase jääb samaks ning toodangu maht muutub vastavalt nõudluse tasemele. See strateegia on näidatud joonisel fig. 2.8.

Joonis 2.7 Hüpoteetiline nõudluskõver.

Joonis 2.8 Nõudluse rahuldamise strateegia.

Ettevõte toodab tooteid koguses, mis on täpselt piisav teatud aja nõudluse rahuldamiseks. Mõnes tööstusharus on võimalik kasutada ainult seda strateegiat. Näiteks peavad põllumehed tootma perioodil, mil seda saab kasvatada. Postkontorid peavad kirju töötlema jõulueelsel kiirel ja aeglasel perioodil. Restoranid on kohustatud pakkuma toitu, kui kliendid seda tellivad. Sellised ettevõtted ei saa tooteid varuda ja koguda, nad peavad suutma rahuldada nõudlust, kui see tekib.

Sellistel juhtudel peab ettevõtetel olema piisav võimsus tippnõudluse rahuldamiseks. Põllumeestel peab suvel saagi koristamiseks olema piisavalt masinaid ja seadmeid, kuigi talvel jäävad need seadmed jõude. Ettevõtted on sunnitud palkama ja koolitama töötajaid töötama kõrgperioodidel ning pärast seda perioodi vallandama. Mõnikord on vaja sisse viia täiendavad vahetused ja ületunnitöö. Kõik need muudatused suurendavad kulusid.

Jälgimisstrateegia eeliseks on see, et laoseisu saab hoida minimaalsena. Toodet toodetakse siis, kui selle järele on nõudlus ja seda ei varuta. Seega on võimalik vältida varude hoidmisega kaasnevaid kulutusi. Need kulud võivad olla üsna suured, nagu on kirjeldatud 9. peatükis varude põhitõdesid.

Joonis 2.9 Tootmisstrateegia tasemel.

Ühtne tootmine.Ühtlase tootmise korral toodetakse pidevalt keskmise nõudlusega võrdne toodangu maht. See suhe on näidatud joonisel fig. 2. 9. Ettevõtted arvutavad välja plaaniga hõlmatud perioodi kogunõudluse ja toodavad keskmiselt piisava koguse selle nõudluse rahuldamiseks. Mõnikord on nõudlus väiksem kui toodetud maht, sel juhul kogunevad varud. Muudel perioodidel ületab nõudlus tootmismahtu, siis kasutatakse varusid.

Tasemetootmisstrateegia eeliseks on see, et töötamine toimub konstantsel tasemel ja see väldib tootmistaseme muutmise kulusid.

Ettevõte ei pea tippnõudluse rahuldamiseks säilitama liigseid tootlikkuse ressursse. Ei ole vaja palgata ja koolitada töötajaid ning seejärel neid aeglasel ajal vallandada. Võimalus on moodustada stabiilne tööjõud. Puuduseks on varude kogunemine nõudluse vähenemise perioodidel.

Nende varude säilitamine nõuab sularahakulusid.

Ühtlane tootmine tähendab, et ettevõte kasutab tootmisvõimsust samas tempos ja toodab igal tööpäeval sama palju toodangut. Kuus (ja mõnikord ka nädalas) toodetud kogus varieerub, kuna erinevatel kuudel on erinev tööpäevade arv.

NÄIDE

Ettevõte soovib toota järgmise kolme kuu jooksul ühtse määraga 10 000 ühikut toodet. Esimesel kuul on ettevõtte iga-aastase sulgemise tõttu 20 tööpäeva, teisel 21 tööpäeva ja kolmandal 12 tööpäeva. Millise koguse peaks ettevõte keskmiselt tootma päevas, et tagada ühtlane tootmine?

Vastus

Tootmismaht kokku – 10 000 tk

Tööpäevade koguarv =20 +21 +12 =53 päeva

Keskmine päevatoodang =10 000 /53 =188,7 ühikut

Joonis 2.10 Alltöövõtt.

Teatud tüüpi tooted, mille nõudlus on aastaaegade lõikes väga erinev, näiteks jõulupuukaunistused, nõuavad ühtset tootmist. Kulud tegevuseta tootmisressursside säilitamiseks, töötajate palkamiseks, koolitamiseks ja tagandamisstrateegiat kasutavate töötajate vallandamiseks on liiga suured.

Alltöövõtt. Puhtalt strateegiana tähendab alltöövõtt pidevat tootmist minimaalse nõudlusega ja allhanke sõlmimist suurema nõudluse rahuldamiseks Alltöövõtt võib tähendada puudujääkide ostmist või lisanõudluse tagasilükkamist Viimasel juhul saate tõsta hindu, kui nõudlus suureneb või pikendada teostusaegu See strateegia on näidatud Joonis 2.10.

Selle strateegia peamine eelis on hind.

Täiendavate tootmisressursside säilitamisega ei kaasne kulutusi ning kuna tootmine toimub ühtlaselt, siis puuduvad ka kulud tootmismahu muutmisele Peamine puudus on see, et ostuhind (toote maksumus, hankimine, transport ja ülevaatus) võib olema ettevõttes toodetud toote maksumusest kõrgem.

Ettevõtted valmistavad harva kõike, mida nad vajavad, ise või, vastupidi, ostavad kõike, mida nad vajavad. Otsus, milliseid tooteid osta ja milliseid ise valmistada, sõltub peamiselt maksumusest, kuid arvesse tuleb võtta ka mitmeid muid tegureid.

Ettevõte võib otsustada tootmise kasuks, et säilitada ettevõttes toimuvate protsesside konfidentsiaalsus, tagada kvaliteedi tase ja tagada töötajate tööhõive.

Võimalik on osta tarnijalt, kes on spetsialiseerunud teatud komponentide projekteerimisele ja valmistamisele, et võimaldada ettevõttel keskenduda oma spetsialiseerumisvaldkonnale või pakkuda aktsepteeritud ja konkurentsivõimelisi hindu.

Paljude esemete puhul, nagu mutrid ja poldid või komponendid, mida ettevõte tavaliselt ei tooda, on otsus ilmne. Muude ettevõtte pädevusalasse kuuluvate esemete puhul tuleb otsustada, kas sõlmida alltöövõtt.

Hübriidstrateegia. Eespool käsitletud kolm strateegiat on puhaste strateegiate variandid. Igal neist on oma kulud: varustus, palkamine/vallandamine, ületunnitöö, inventar ja alltöövõtt. Tegelikult võib ettevõte kasutada erinevaid hübriidhübriidhübriidhübriidhübriide või kombineeritud strateegiaid. Igal neist on oma kulukarakteristikud. Tootmisosakonna juhtkonna ülesanne on leida strateegiate kombinatsioon, mis minimeerib kogukulusid, tagades samal ajal vajaliku teenindustaseme ning täites finants- ja turundusplaanide eesmärke. .

Joonis 2.11 Hübriidstrateegia.

Üks võimalikest hübriidplaanidest on näidatud joonisel 2.11.

Nõudlus on mingil määral rahuldatud, tootmine on mõnevõrra ühtlane ja tippperioodil tehakse allhankeid.See plaan on vaid üks paljudest arendatavatest võimalustest.

Varude tootmisplaani koostamine

Olukorras, kus tooteid toodetakse laovarude täiendamise eesmärgil, valmistatakse tooted ja luuakse nendest laoseisud enne kliendilt tellimuse saamist Müüakse ja tarnitakse need kaubad, mis moodustavad laovaru. Selliste toodete näideteks on valmis- valmistanud riideid, külmutatud toiduaineid ja jalgrattaid.

Ettevõtted toodavad tavaliselt inventari, kui:

• Nõudlus on üsna püsiv ja prognoositav;
• Tooted erinevad veidi;
• Turg nõuab tarnimist palju lühema ajaga kui toote tootmisaeg;
• Toodetel on pikk säilivusaeg. Tootmisplaani koostamiseks on vaja järgmist teavet:
• Nõudluse prognoos planeerimisperioodiga hõlmatud perioodiks;
• Andmed varude mahu kohta planeerimisperioodi alguses;
• Andmed nõutavate varude mahtude kohta planeerimisperioodi lõpus;
• Teave klientide jooksvate tellimuste andmisest keeldumiste ja maksetähtaja ületanud tellimuste kohta, klientide tellimuste kohta ehk tellimuste kohta, mille puhul tarneotsus viibib;

  Tootmisplaani koostamise eesmärk on minimeerida kulusid, mis on seotud laovarude hoidmisega, tootmistasemete muutmisega, aga ka tõenäosus, et vajalikke tooteid ei ole laos (suutmatus tarnida vajalikku toodet õigel ajal kliendini).

Selles osas töötame välja ühtse tootmisplaani ja tegutsemisstrateegia plaani.

Vaatleme ühtse tootmise kava väljatöötamise üldist korda.

1.Arvutage välja planeerimishorisondi perioodi prognoositav kogunõudlus.

2. Määrake varude esialgne maht ja vajalik lõppmaht.

3. Arvutage toota vajavate toodete kogumaht järgmise valemi abil:

Tootmismaht kokku = koguprognoos + mahajäänud tellimused + varude lõppmaht – varude esialgne maht

4. Arvutage välja toodete maht, mida on vaja igal perioodil toota, selleks jagage toodete kogumaht perioodide arvuga.

5.Arvutage välja iga perioodi varude lõppmaht.

NÄIDE

Amalgamated Fish Sinkers toodab õngeritva uputusi ja soovib seda tüüpi toodete jaoks välja töötada tootmisplaani.

Eeldatav esialgne laokogus on 100 komplekti ning planeerimisperioodi lõpuks soovib ettevõte seda mahtu vähendada 80 komplektini.Tööpäevade arv igal perioodil on sama.Keeldumisi ega tasumata tellimusi ei ole.

Prognoositav nõudlus uppujate järele on näidatud tabelis:

Vastus
a. Toodete nõutav kogumaht = 600 +80 – 100 ==580 komplekti

Igal perioodil toodetud toodete maht = 580/5 = 116 komplekti
b.Varude lõppmaht = varude esialgne maht + valmistatud toodete maht - nõudlus

Varude lõppmaht peale esimest perioodi = 100 + 116 – 110 == 106 komplekti

Varude lõppmaht igal perioodil arvutatakse samal viisil, nagu on näidatud joonisel 2.12.

Perioodi 1 varude lõplik maht on perioodi 2 varude esialgne maht:

Varude lõppmaht (2. periood) = 106 +116 – 120 == 102 komplekti
c. Varude ladustamise kogukulu on: (106 +102 +88 +84 +80) x 5 dollarit = 2300 dollarit
d) Kuna ei esinenud olukordi, kus kaup oleks otsas ja toodangu tase ei muutunud, siis jääb see kulude kogusummaks vastavalt plaanile.

Joonis 2.12 Taseme tootmisplaan: varude tootmine.

Jälgimisstrateegia: Amalgamated Fish Sinkers toodab teist tootesarja, mida nimetatakse kalasöötjateks. Kahjuks on see kiiresti riknev toode ja ettevõttel pole võimalust koguda varusid, et neid hiljem müüa. Tuleb kasutada tagaajamise strateegiat ja toota minimaalses koguses tooteid, mis rahuldaks nõudlust igal perioodil.Varude ladustamise kulud on minimaalsed ja kaubapuudusega laos ei kaasne kulutusi, aga kulud tekivad tootmistaseme muutuste tõttu.

Vaatleme ülaltoodud näidet, eeldades, et tootmistaseme muutmine ühe komplekti võrra maksab 20 dollarit. Näiteks 50 komplekti tootmiselt 60 komplekti tootmisele üleminek maksaks (60–50) x 20 dollarit = 200 dollarit.

Esialgne laokogus on 100 komplekti ja ettevõte soovib seda esimesel perioodil vähendada 80 komplektini. Sellisel juhul on nõutav tootmismaht esimesel perioodil: 110 – ((100 – 80)) = 90 komplekti

Oletame, et 1. perioodile eelneva perioodi toodangu maht oli 100 komplekti Joonisel 2.13 on näha muutused toodangu tasemes ja varude lõppmahus.

Planeeritud kulud on järgmised:

Tootmistaseme muutmise maksumus = 60 x 20 $ = 1200 $

Varude hoidmise kulud = 80 komplekti x 5 perioodi x 5 dollarit = 2000 dollarit

Plaani kogukulud = $ 1200 + $ 2000 = $ 3200

Kohandatud tootmisplaani väljatöötamine

Eritellimusel valmistamisel ootab tootja, kuni klient saab tellimuse kätte, ja alles siis alustab toote tootmist.

Sellised tooted on näiteks eritellimusel valmistatud riided, seadmed ja muud kaubad, mis on valmistatud vastavalt kliendi spetsifikatsioonidele. Väga kalleid tooteid valmistatakse tavaliselt eritellimusel. Tavaliselt töötavad ettevõtted tellimuse alusel, kui:

• Toode on valmistatud vastavalt kliendi spetsifikatsioonidele.
• Klient on valmis ootama tellimuse täitmist.
• Toote valmistamine ja ladustamine on kallis.
• Pakutakse mitmeid tootevalikuid.

Joonis 2.13 Nõudluse järgimise plaan: varude tootmine.

Tellimuse järgi kokkupanek: kui tootel on mitu variatsiooni, nagu autode puhul, ja kui klient ei ole nõus tellimuse täitmist ootama, valmistavad tootjad standardseid komponente ja hoiavad neid laos. Kui kliendi tellimus on tehtud, kätte saanud, panevad tootjad toote kokku laos olevatest komponentidest. vastavalt tellimusele Kuna komponendid on juba valmis, vajab ettevõte kokkupanemiseks aega vaid enne toote kliendile tarnimist. Näiteid tellimuse järgi kokkupandud toodetest hõlmab autosid ja arvuteid. Tellimuse järgi ehitamine on tellimissüsteemi variant. tellimine.

Tellimusel kokkupandavate toodete tootmisplaani koostamiseks on vaja järgmist teavet:

• Prognoos perioodide kaupa planeerimishorisondi kestuseks.
• Teave esialgse tellimuste portfelli kohta.
• Nõutav lõplik tellimuste portfell.

Plaan ühtseks tootmiseks. Vaatleme ühtse tootmisplaani väljatöötamise üldist korda:

1. Arvutage planeerimishorisondi prognoositav kogunõudlus.

2. Määrake esialgne tellimuste raamat ja vajalik lõplik tellimuste raamat.

3. Arvutage vajalik kogutoodangu maht järgmise valemi abil:

Tootmise kogumaht = koguprognoos + esialgne tellimusraamat – lõplik tellimusraamat

4.Arvutage igal perioodil vajalik tootmismaht, jagades kogu tootmismahu perioodide arvuga.

5. Jaotage olemasolev tellimuste raamat planeerimishorisondi perioodile vastavalt iga perioodi tellimuste täitmise tähtaegadele.

NÄIDE

Väike trükifirma teostab eritellimusi.Kuna iga kord on vaja teha erinevaid töid, siis nõudlust prognoositakse tundides nädalas Ettevõte eeldab järgmise viie nädala jooksul nõudlust 100 tundi nädalas Tellimuste maht on hetkel 100 tundi ja pärast seda viit nädalat soovib ettevõte seda vähendada 80 tunnini.

Mitu töötundi nädalas kulub tellimuste raamatu vähendamiseks Milline on tellimuste raamat iga nädala lõpus?

Vastus

Kogu tootmismaht = 500 +100 - 80 = 520 tundi

Nädala toodang = 520/5 = 104 tundi

Iga nädala tellimuste portfelli saab arvutada järgmise valemi abil:

Prognoositud tellimuste raamat = vana tellimusraamat + prognoos – tootmismaht

1. nädal: prognoositav tellimuste portfell = 100 + 100 - 104 = 96 tundi

2. nädal: prognoositav tellimuste raamat = 96 + 100 - 104 = 92 tundi

Saadud tootmisplaan on näidatud joonisel 2.14.

Joonis 2.14 Taseme tootmisplaan: tootmine tellimuse järgi.

Ressursiplaneerimine

Olles lõpetanud esialgse tootmisplaani väljatöötamise, on vaja seda võrrelda ettevõtte käsutuses olevate ressurssidega.Seda etappi nimetatakse ressursivajaduse planeerimiseks ehk ressursiplaneerimiseks Tuleb vastata kahele küsimusele:

1. Kas ettevõttel on tootmisplaani täitmiseks ressursse?

2.Kui ei, siis kuidas saate puuduvaid ressursse täita?

Kui tootlikkust ei ole võimalik saavutada tootmisplaani täitmiseks, tuleb plaani muuta.

Üks sagedamini kasutatavaid tööriistu on ressursiinventuur, mis näitab kriitiliste ressursside (materjalid, tööjõud ja tootlikkust näitav seadmete loend) arvu, mis on vajalikud antud rühma ühe keskmise tooteühiku tootmiseks Joonisel 2.15 on toodud näide kolme tüüpi tooteid, mis moodustavad ühe perekonna - lauad, toolid ja taburetid, tootva ettevõtte ressursside loend.

Kui ettevõte kavatseb teatud perioodil toota 500 lauda, ​​300 tooli ja 1500 taburetti, saab ta arvutada, kui palju puitu ja tööjõudu ta tootmiseks vajab.

Näiteks vajalik puidu maht:

Lauad: 500 x 20 = 10 000 tahvlit, lineaarsed jalad

Toolid: 300 x 10 = 3000 laud, lineaarsed jalad

Taburetid: 1500 x 5 = 7500 laud, lineaarsed jalad

Puidu kogumaht = 20500 lauda, ​​lineaarsed jalad

Joonis 2.15 Ressursside inventar.

Vajalik tööjõuressursside hulk:

Tabelid: 500 x 1,31 = 655 standardtundi

Toolid: 300 x 0,85 = 255 standardtundi

Väljaheide: 1500 x 0,55 = 825 standardtundi

Tööjõuressursside kogumaht = 1735 normtundi

Ettevõte peab nüüd võrdlema puidu- ja tööjõuvajadust olemasolevate ressurssidega.Oletame näiteks, et sellel perioodil on tavapäraselt saadaolev tööjõuressurss 1600 tundi Prioriteetne plaan nõuab 1735 tundi, vahe 135 tundi ehk ca 8,4% .kas leida täiendavaid tootmisressursse või muuta prioriteetide plaani.Meie näites võib puuduva tootlikkuse mahu tagamiseks olla võimalik korraldada ületunnitööd.Kui see pole võimalik, on vaja plaani muuta, et vähendada tootmisvajadust. tööjõuressurssi Tootmist on võimalik osaliselt varasemale kuupäevale ümber ajastada või tarnimist edasi lükata.

KOKKUVÕTE

Tootmise planeerimine on tootmise planeerimise ja kontrollisüsteemi esimene etapp Planeerimishorisont on tavaliselt üks aasta Minimaalne planeerimishorisont sõltub materjalide hankimise ja toodete valmistamise ajast. Detailsuse tase on madal. Tavaliselt töötatakse tooteperekondade jaoks välja plaan, mis põhineb tootmisprotsesside sarnasustel või ühisel mõõtühikul.

Tootmisplaani koostamiseks saab kasutada kolme põhistrateegiat: tagaajamine, sujuv tootmine ja alltöövõtt, millest igaühel on oma eelised ja puudused nii toimingute kui ka kulude osas. Tootmisjuhid peavad valima nende baasjoonte optimaalse kombinatsiooni, mis hoiab kogukulud minimaalsena, säilitades samal ajal kõrgetasemelise klienditeeninduse.

Varude tootmisplaan määrab, kui palju toodangut tuleks igal perioodil toota, et:

• Prognoosi rakendamine;
• Varude vajaliku taseme hoidmine.

Kuigi nõudlust on vaja rahuldada, on vaja ka tasakaalustada varude hoidmise kulusid tootmistaseme muutmise kuludega.

Tellimuse järgi tootmise plaan määrab kindlaks toodete mahu, mida tuleb igal perioodil toota, et:

• Prognoosi rakendamine;
• Planeeritud tellimuste portfelli hoidmine.

Kui tellimuste maht on liiga suur, on sellega seotud kulud võrdsed tellimuse tagasilükkamise kuludega. Kui kliendid peavad tarnega liiga kaua ootama, võivad nad otsustada tellida mõnelt teiselt ettevõttelt. Nagu varude tootmisplaani puhul, on ka nõudlus tuleb täita ning tootmistaseme muutmise kulud tuleb plaanipäraselt tasakaalustada kuludega, mis tekivad siis, kui tellimusraamatu maht osutub nõutavast suuremaks.

VÕTMESÕNAD
Prioriteet
Esitus
Tootmisressursside planeerimine (MRP II)
Jälgimisstrateegia (nõudluse rahuldamiseks)
Tootmisstrateegia tasemel
Allhankestrateegia
Hübriidstrateegia
Taseme tootmisplaan
Tellimuste portfell
Ressursside inventuur

KÜSIMUSED

1.Millistele neljale küsimusele peaks tõhus planeerimissüsteem vastama?

2. Määratlege võimsus ja prioriteet Miks on need tootmise planeerimisel olulised?

3. Kirjeldage kõiki järgmisi plaane, sealhulgas nende eesmärki, planeerimishorisonti, üksikasjalikkuse taset ja planeerimistsüklit.

• Strateegiline äriplaan
• Tootmisplaan
• Master tootmisgraafik
• Ressursivajaduse plaan
• Tootmistegevuse kontroll.

4. Kirjeldage turundus-, tootmis-, finants- ja tehniliste osakondade kohustusi ja panust strateegilise äriplaani väljatöötamisel.

5. Kirjeldage tootmisplaani, põhitootmisgraafiku ja ressursivajaduse plaani vahelist seost.

6. Mis vahe on strateegilisel äriplaneerimisel ning müügi ja operatsioonide planeerimisel (SOP)? Millised on SOP-i peamised eelised?

7. Mis on suletud ahela MRP?

8. Mis on MRP II?

9.Kuidas saate lühikese aja jooksul jõudlust muuta?

10.Miks on tootmisplaani koostamisel vaja valida ühine mõõtühik või määratleda tooterühmad?

11.Mille alusel tuleks määrata tooterühmad (pered)?

12.Nimeta viis tootmise planeerimise probleemi tüüpilist tunnust.

13. Kirjeldage kõiki kolme põhistrateegiat, mida tootmisplaani koostamiseks kasutatakse. Nimetage igaühe eelised ja puudused.

14.Mis on hübriidstrateegia Miks seda kasutatakse?

15.Nimeta neli tingimust, olenevalt sellest, milline ettevõte toodab laoseisu või toodab tellimuse peale.

16.Millist teavet on vaja varude tootmisplaani koostamiseks?

17.Nimeta laovarude tootmisplaani koostamise etapid.

18. Nimetage erinevus tellimusel tootmise ja tellimuse alusel kokkupanemise vahel. Tooge näiteid mõlema variandi kohta.

19. Millist teavet on vaja kohandatud tootmisplaani koostamiseks? Mille poolest erineb see varude tootmisplaani koostamiseks vajalikust teabest?

20. Kirjeldage ühtse tootmisplaani koostamise üldist korda tellimissüsteemi kasutamisel.

21.Mis on ressursside inventuur Millisel planeerimishierarhia tasemel seda kasutatakse?

ÜLESANDED

2.1.Kui varude esialgne maht on 500 ühikut, nõudlus 800 ühikut ja tootmismaht 600 ühikut, siis milline on varude lõppmaht?

Vastus: 300 ühikut

2.2. Ettevõte soovib järgmise nelja kuu jooksul toota ühtlases tempos 500 ühikut toodangut. Nendel kuudel on vastavalt 19, 22, 20 ja 21 tööpäeva. Millise toodangu mahu peaks ettevõte tootma keskmiselt päevas, kui toodang on ühtlane?

Vastus: Keskmine toodang päevas = 6,1 ühikut

2.3.Ettevõte plaanib kolme kuu jooksul toota 20 000 ühikut toodet. Nendel kuudel on vastavalt 22, 24 ja 19 tööpäeva. Millises mahus tooteid peaks ettevõte tootma keskmiselt päevas?

2.4. Millises mahus toodab ettevõte vastavalt ülesande 2.2 tingimustele igal neljal kuul?

1. kuu: 115, 9. 3. kuu: 122

2. kuu: 134, 2 4. kuu: 128, 1

2.5. Millises mahus toodab ettevõte vastavalt ülesande 2.3 tingimustele igal kolmel kuul?

2.6.Tootmisliin peab tootma 1000 ühikut kuus. Müügiprognoos on toodud tabelis Arvutage prognoositav varude maht perioodi lõpus. Varude esialgne maht on 500 ühikut. Kõigil perioodidel on võrdne arv tööpäevi.

Vastus: I perioodil on varude lõppmahuks 700 ühikut.

2.7 Ettevõte soovib välja töötada tootepere jaoks ühtse tootmisplaani. Varude esialgne maht on 100 ühikut, planeerimisperioodi lõpuks peaks see maht kasvama 130 ühikuni. Iga perioodi nõudlus on näidatud tabelis. Kui palju toodangut peaks ettevõte igal perioodil tootma? Kui suur saab olema iga perioodi varude lõppmaht Kõikidel perioodidel on võrdne arv tööpäevi.

Vastus: Kogutoodang = 750 ühikut

Tootmismaht igal perioodil = 125 ühikut

1. perioodi varude lõppmaht on 125, 5. perioodil - 115.

2.8.Ettevõte soovib välja töötada ühtse tootepere tootmisplaani Varude esialgne maht on 500 ühikut, planeerimisperioodi lõpuks väheneb see maht eeldatavasti 300 ühikuni Näidatakse iga perioodi nõudlust tabelis.Kõigil perioodidel on võrdne arv tööpäevi.Kui palju peaks ettevõte igal perioodil toodangut tootma Kui suur saab olema iga perioodi lõppvarude maht Kas selle plaani täitmisel on Teie arvates probleeme?

2.9.Ettevõte soovib välja töötada ühtse tootmise kava.

Varude esialgne maht on null. Järgmise nelja perioodi nõudlus on toodud tabelis.

a. Millise tootmistempo juures jääb igal perioodil varude maht 4. perioodi lõpus nulliks?

b.Millal tekivad tellimuste võlad ja millises mahus?

c.Milline ühtne tootmismäär igal perioodil väldib tellimuste mahajäämuse teket?Milline on lõplik varude maht 4. perioodil?

Vastus: a. 9 ühikut

b. 1. periood, miinus 1

c. 10 ühikut, 4 ühikut

2.10.Kui varude hoidmise kulud on igal perioodil 50 dollarit ühiku kohta ja laost väljajäämise kulud põhjustavad 500 dollarit ühiku kohta, siis milline on ülesandes 2.9a väljatöötatud plaani maksumus? Kui suur oleks ülesandes 2.9c väljatöötatud plaani maksumus?

Vastus: Plaani kogukulud ülesandes 2.9 a = 650 dollarit

Kogukulud vastavalt plaanile ülesandes 2.9 c = 600 $

2.11.Ettevõte soovib välja töötada tootepere jaoks ühtse tootmisplaani. Varude esialgne maht on 100 ühikut, planeerimisperioodi lõpuks peaks see maht kasvama 130 ühikuni.Nõdlus igal perioodil on toodud tabelis. Arvutage iga kuu kogutoodang, päevatoodang ning tootmine ja laoseisud.

Vastus: Kuu toodang maikuus = 156 ühikut

Varude lõppmaht maikuus = 151 tk

2.12.Ettevõte soovib välja töötada tootepere ühtse tootmise kava.Varude esialgne maht on 500 ühikut, planeerimisperioodi lõpuks loodetakse seda mahtu vähendada 300 ühikuni Nõudlus iga kuu on tabelis näidatud Kui palju toodet peaks ettevõte igas kuus tootma? kui suur saab olema iga kuu lõppvarude maht? Kas teie arvates on selle plaani täitmisel probleeme?

2.13.Vastavalt töölepingule peab ettevõte palkama piisavalt töötajaid, et tagada ühes vahetuses töötades 100 ühikut nädalas või kahes vahetuses töötades 200 ühikut nädalas.Võtta juurde lisatöölisi, vallandada keegi ja korraldada Ületunnitöö on ei ole lubatud.Neljandal nädalal võidakse mõne teise osakonna töötajad suunata töötama osaliselt või täielikult lisavahetuses (kuni 100 ühikut toodangut).Teisel nädalal toimub plaaniline tehase seisak hoolduse tõttu, ja seetõttu väheneb tootmine poole võrra Töötada välja tootmisplaan Varude esialgne maht on 200 ühikut, vajalik lõppmaht on 300 ühikut.

2.14.Kui esialgne tellimusraamatu maht on 400 ühikut, prognoositav nõudlus on 600 ühikut ja tootmismaht 800 ühikut, siis milline on lõplik tellimusraamatu maht?

Vastus: 200 ühikut

2.15.Tellimuste portfelli esialgne maht on 800 ühikut Prognoositav nõudlus on näidatud tabelis Arvutage iganädalane tootmismaht ühtlaseks tootmiseks, kui tellimuste portfelli mahtu on oodata 400 ühikuni.

Vastus: Kogutoodang = 4200 ühikut

Nädala toodang = 700 ühikut

Tellimusraamatu maht 1. nädala lõpus = 700 tk

2.16.Tellimuste portfelli esialgne maht on 1000 ühikut.

Prognoositav nõudlus on toodud tabelis Arvutage iganädalane tootmismaht ühtlase toodangu korral, kui eeldatakse, et tellimuste arv kasvab 1200 ühikuni.

2.17.Arvutage tabelis toodud andmete alusel välja ühtseks tootmiseks vajalik tööliste arv ja varude lõppmaht kuu lõpus Iga töötaja suudab toota 15 ühikut ööpäevas ning vajalik varude lõppmaht on 9000 ühikut.

Vastus: Nõutav töötajate arv = 98 inimest

Varude maht esimese kuu lõpus = 12900 tk

2.18.Arvutage tabelis toodud andmete alusel välja ühtseks tootmiseks vajalik tööliste arv ja varude lõppmaht kuu lõpus. Iga töötaja suudab toota 9 ühikut päevas ja nõutav lõppvaru on 800 ühikut.

Miks on võimatu saavutada varude kavandatud lõppmahtu?

Sõltumata tulevase äritegevuse liigist on äriplaani aluseks selle tootmisosa. See võib olla vähem või üksikasjalikum, mille määravad koostaja teadmised ja praktilised kogemused.

Näiteks eelmise ettevõtte likvideerimisel võetakse sealt kõik positiivsed arengud, mida hiljem tehtud vigu või möödalaskmisi arvesse võttes korrigeeritakse. Kuid enamasti tuleb seda punkti alustada nullist.

Mis seal peaks sisalduma?

Eeldatakse, et tulevase majandustegevuse tegevusala on äsja vermitud ärimehele hästi teada, vastasel juhul on vaja vähemalt ühte kohusetundlikku ja ustavat abilist. Kui ettevõte on loodud üksi, peaksite alustama ettevõtte lähiaastate väljavaadete põhjaliku hindamisega. Selle tulemusena koostatakse prognoos toodete või teenuste nõudluse kohta antud piirkonnas ja seejärel analüüsitakse.

Kui analüüsi tulemus on positiivne, peaksite kaaluma vastuvõetud tehnoloogia väljavaateid - see peaks olema vähemalt 20-25% arenenum kui tema lähimad konkurendid. Spetsiaalsed teadmised kaaluvad sel juhul rohkem kui konsultatsioonifirma teenused: on ebatõenäoline, et äriplaani autor töötab kohe välja ideaalse ettevõtte plaani vähimagi täpsusega; tõenäoliselt piirduvad konsultandid üldiste hinnangutega. ettevõtte soodsuse aste.

Samas on iseloomulik, et peaaegu kõik analüütilised märkmed sisaldavad tõenäosushinnangu mõistet (“97% tõenäosusega võib eeldada, et ...”). Peaksite alati meeles pidama, et võimalus pääseda nendesse samadesse 3% -sse, mille puhul analüütiline hinnang ei toiminud, tähendab mitte ainult raisatud raha, vaid ka viivitust ettevõtte käivitamisel.

Seega on Sinu enda teadmised, võimed ja kogemused eduka äriplaani kindlaimad eeldused.

Rakendamiseks valitud tehnoloogia määrab ruumide vajaduse tootmisseadmete, mehhaniseerimise, laoseadmete jms paigaldamiseks.Selles küsimuses tasub hinnata nii tootmisruumide asukohta kui ka nende koostist.

Suurt rolli mängib ka tulevase ettevõtte infrastruktuur. Sõltuvalt peamistest tehnoloogilistest protsessidest on vaja teatud transpordivahendite olemasolu, mitte ainult lasti - paljud ärimehed tõstavad oma ettevõtte prestiiži tänu oma ettevõtte personali mugavale ja kiirele kohaletoimetamisele töökohta.

Kuidas saate tootmissektsiooni simuleerida ja optimeerida spetsiaalse programmi abil - vaadake järgmist videot:

Peamiste tehnoloogiliste protsesside valik

Valiku põhiomadused pole mitte ainult ülalmainitud 20-25% seadmete täiuslikkusest, vaid ka selle saadavus ja rakenduse võimalus tulevase ettevõtte konkreetsetes töötingimustes. Selleks peaksite kasutama järgmisi teabeallikaid:

• Laiendatud seadmete tehnilised omadused, mille jaoks on vaja kasutada teavet tootjate ametlikelt veebisaitidelt, samuti objektiivseid tulemusi selle seadme kasutamise kohta tarbijate poolt. Kui esimese rühma allikatest pärinevat teavet tuleks pidada enam-vähem usaldusväärseks, tuleks üksiktarbijate kasulikkuse hinnangusse suhtuda hoolikamalt: mõnikord kasutatakse arvustuste positiivset "petmist", mis kontrollimisel ei ole alati õiglane. .
• Praktiline lähimate analoogide toimivuse hindamine naaberpiirkondades asuvates sama profiiliga ettevõtetes. Samas tuleks vältida ekskursioone lähedalasuvatesse ettevõtetesse: potentsiaalsete konkurentide üle ei rõõmusta keegi ja seetõttu võib tegelikke eeliseid esitada miinustena ning halvimal juhul võidakse juurdepääs erinevatel põhjustel üldse keelata.

Seadmete kohta otsuste tegemisel juhinduvad nad järgmistest eelistest:

• Vastupidavus(garantiitöö tundide arv rikke vastu): kui see parameeter ei sisaldu põhiomadustes, võib see olla tõsine argument selle seadme ostmise vastu.
• Teeninduskeskuste võrgu olemasolu piirkonnas: kui see on olemas, siis automaatselt lahendatakse nii ostetud seadme paigalduse järelevalve kui ka selle garantiiaja jooksul korrapärase hoolduse küsimused.
• Seadmete mitmekülgsuse aste ja selle võimet teha mitmesuguseid toiminguid. Väikeettevõtte tegutsemistingimustes on toodete seeriatootmine või teenuste osutamine sageli üsna madal. Et vältida seadmete jõudeolekut, on mõttekas neid kasutada muul otstarbel. Seetõttu pööratakse sageli tähelepanu seadme disaini mitmekülgsusele ja selle varustamisele täiendavate tööriistade või tarvikutega.
• Alltöövõtjate toodetud komponentide olemasolu projekteerimisel– nende rutiinne hooldus võib osutuda keeruliseks, kui piirkonnas pole selle ettevõtte esinduskeskust. Kaasaegsed tehnilised vahendid nõuavad sõlmede kvaliteetset hooldust, ilma milleta sunnitud seisakute oht toob kaasa märgatavaid kaotusi ja vastloodud ettevõtte prestiiži kaotust.

Ärge unustage, et tootmisosa peaks sisaldama ka vajaliku kontoritehnika vajaliku koguse ja standardsuuruste arvutamist.

Tootmisruumid: hooned ja ruumid

Pärast seadmete üldmõõtmete kindlaksmääramist viiakse selle tehnoloogiline paigutus läbi vastavalt peamise tehnoloogilise protsessi käigule. Planeerimislahenduse väljatöötamisel võetakse arvesse järgmist:

• Otsevoolutootmine, mis välistab ahelad ja pooltoodete tagasivoolu.
• Vastavus tootmis-, hügieeni- ja tuleohutusstandarditele.
• Ladudele optimaalsete pindade olemasolu: tooraine, koostöö- ja valmistooted.
• Kõikide abipindade paigutus - ventilatsiooniagregaadid, kliimaseadmed, energiaseadmed hoone valgustamiseks ja kütmiseks, veevarustus- ja kanalisatsioonisüsteemid.

Tuleks välja töötada seadmete paigutusplaan tootmise võimaliku laiendamise väljavaatele(tavaliselt võetakse reservalade koefitsient 10% piires).

Valmis planeeringulahenduse jaoks leitakse sobiv ruum. Parem on, kui sellel on juba sisseehitatud energia- ja vee äravoolusüsteemid. Mitmeid energiakandjaid (näiteks suruõhk, soe vesi – nii kütteks kui ka tehnoloogilisteks vajadusteks) tuleb siiski varustada iseseisvalt.

Sobivad võimalused on sageli mahajäetud või välja renditud suured garaažid või taaskasutatavate ettevõtete tühjad tootmisruumid. Mõnikord on kasulik sõlmida eelmiste omanikega ruumirendileping, mis säästab uut omanikku paljudest kulutustest. Oma ettevõtte arendamisel tagab selliste ruumide ostmise liisingusüsteem ise.

Valikuprotsessis pöörake tähelepanu järgmisele:

• Loodusliku valguse olemasolu.
• Ruumi kõrgus, mis peaks tagama seadmete tehnoloogiliselt pädeva paigutuse.
• Seinte ja katuse soojustus, normaalne hüdroisolatsioon, hoone pragude ja deformatsioonide puudumine.
• Usaldusväärne vundament, mis peab taluma tehnoloogilisi ja vibratsioonikoormusi.
• Mugav reisimise ja ligipääsu võimalus tootmiskohtadele, samuti valmistoodete ladudesse või otsetarbijatele viimine.
• Hoone tehnoloogilise paindlikkuse aste, s.o selle suhteliselt odava ümberehitamise võimalus peamise tehnoloogilise protsessi muutumise korral.

Sõidukid

Tootmisplaanis on nii sise- kui välistranspordi parim valik. Esimesel juhul peame silmas erinevat tüüpi laadureid, manipulaatoreid ja konveiereid, mis töötavad ettevõtte enda territooriumil. Välistransport tähendab seda, mida kasutatakse tooraine ja materjalide kohaletoimetamiseks, samuti valmistoodangu ekspordiks.

Sisetransport valitakse samaaegselt põhiliste tehnoloogiliste protsesside ja seadmete valimisel.

Näiteks kui ostetakse automaatliinid, hõlmavad need tavaliselt spetsiaalseid sõidukeid. Palju hullem on selle pealt “kokku hoida” ja transporti eraldi valida: see ei pruugi oma tootmisomadustele sobida, mille tulemusena väheneb põhiseadmete tootlikkus ja vaja on rohkem personali.

Välistranspordiga on olukord teine. Paljudel juhtudel puudub vajadus selle ostmiseks: piisab selle pikaajalisest rentimisest või isegi transpordiettevõttega vastava teeninduslepingu sõlmimisest. See lahendab korraga mitu probleemi:

• Garaaži pole vaja.
• Väheneb vajadus töötajate järele, kes peavad tegelema selle seadme igapäevase kvalifitseeritud hooldusega.
• Väheneb vajadus energia, kütuse, kulumaterjalide ja varuosade järele.
• Tootmise tulekustutus- ja valveseadmete süsteemidega varustamise kulud vähenevad.

Tootmispersonal

Kuna töötajate arvu suurenemine üle nõutava taseme mõjutab tootekulusid negatiivselt, tuleks eelistada töötajaid, kellel on erialade kombineerimise kogemus.

Personalitabel koostatakse vastavalt seadmete juba teadaolevale koostisele ja tehnoloogiliste protsesside omadustele. Peamised personalikategooriad on:

• Tootmispersonal, sealhulgas ka sisetranspordioperaatorid.
• Kontori- ja juhtivtöötajad.
• Tarne- ja müügiteenuste töötajad (siia hulka võivad kuuluda ka laotöötajad).
• Turvateenus (kuigi siin on soovitav sõlmida leping spetsialiseerunud ettevõttega).